Факторы, определяющие особенности менеджмента малого предприятия

Под субъектами малого предпринимательства  понимаются к тому же физические лица, физические лица, внесенные в единый государственный реестр персональных предпринимателей и выполняющие  предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Таким образом, действующие  сейчас определения «субъекта малого предпринимательства» и «малого  предприятия» до известной степени  адекватно идентифицируют новый  сектор российской экономики. Однако и  итоги многочисленных исследований подтверждают это, малый бизнес в  очерченных границах неоднороден: по отраслевой структуре, по перечню основных проблем, по итогам функционирования[3, с. 99].

Среди всей совокупности отечественных  малых организаций выделяются микропредприятия, ориентировочный объем которых  по числу занятых оценивается  в 10 человек работающих. Такие предприятия, число которых не меньше 80% от общего количества малых организаций, представляют, в первую очередь, непроизводственные сферы деятельности: торговлю, бытовое  обслуживание, посреднические услуги, материально-техническое снабжение  и сбыт и тому подобное .В сравнении с более крупными предприятиями сектора малого бизнеса, микропредприятия устойчивее к негативным влияниям внешней среды, пpоще приспосабливаются к ним, активно используя, в том числе частичную, «теневизацию» бизнеса. Следовательно, в социально-экономическом плане микробизнес решает, в первую очередь, задачу самозанятости населения, что наиболее актуально в сельской местности и в малых городах; в моногородах, вставших перед проблемой реструктуризации и перепрофилирования крупных градообразующих организаций; в депрессивных регионах. Группа микроорганизаций решает проблему занятости, формирования устойчивого дохода значительной части населения, постепенной стабилизации и подъема уровня жизни.

Характерной особенностью малого предприятия является высокая интенсивность  использования всех видов ресурсов и постоянное стремление к оптимизации  их количества, обеспечению их наиболее рациональных для данных условий  пропорций - на малом предприятии  не может быть лишнего оборудования, избыточных запасов сырья и материалов, лишних coтрудников. Это обстоятельство - один из знaчительнейших факторов достижения рационализации экономики в целом.

Предприятия малого бизнеса  обладают специфическими отличительными особенностями, преимуществами и недостатками, закономерностями совершенствования. Функционирование на определенном локальном  рынке, быстрое реагирование на изменение  конъюнктуры этого рынка, узкая  специализация на конкретном сегменте рынка товаров и услуг, непосредственная связь с потребителем, потребность  в сравнительно небольшом стартовом капитале - наиболее знaчительные достоинства малого предпринимательства, повышающие устойчивость и живучесть организаций. Но при конкретных условиях эти характеристики приобретают негативную значимость, тормозят совершенствование определенного предприятия. Гибкость и мобильность предприятия разрешают быстро приспособиться к изменениям внешней среды, однако оно оказывается особенно сильно уязвимым для колебаний конъюнктуры рынка, изменений локальных условий функционирования, динамики общих условий. Относительно небольшой капитал сужает рамки производства, ограничивает возможности для привлечения дополнительных ресурсов в нужных случаях. Ограниченные масштабы производства и небольшое количество занятых обуславливают простоту и эффективность управления предприятием, а совмещение функций собственника и менеджера, характерное для малого предпринимательства, установление личных связей с coтрудниками предприятия, неформальный стиль управления снижают управленческие издержки[10, с. 272].

Малые предприятия успешно  функционируют в небольших рыночных сегментах. Если крупные кoмпaнии  способствуют повышению общехозяйственной  эффективности за счет экономии на масштабах производства, то малые  придают гибкость, мобильность, способность  к быстрым структурным и техническим  сдвигам.

Способность к ускоренному  освоению инвестиций, высокая оборачиваемость  оборотных средств и активная инновационная деятельность способствуют ускоренному совершенствованию  отдельных отраслей хозяйства во всех секторах экономики.

Обобщая вышеизложенное, можно  выделить следующие основные преимущества совершенствования малого бизнеса:

1. возрастание числа собственников,  в результате - формирование и  совершенствование среднего класса - главного гаранта политической  стабильности в демократическом  обществе;

2. рост доли экономически  активного населения, что увеличивает  доходы граждан и сглаживает  диспропорции в благосостоянии  разных социальных групп;

3. селекция наиболее энергичных, дееспособных персональностей, для  которых малый бизнес становится  первичной школой самореализации;

4. создание новых рабочих  мест с сравнительно низкими  капитальными затратами, особенно  в сфере обслуживания;

5. трудоустройство coтрудников,  высвобождаемых в госсекторе  и, кроме того, представителей  социально уязвимых групп населения  (беженцев, инвалидов, молодежи, женщин);

6. подготовка кадров за  счет использования coтрудников  с ограниченным образованием, которые  приобретают свою квалификацию  на месте работы;

7. разработка и внедрение  технологических, технических и  организационных инноваций;

8. косвенное стимулирование  роста эффективности производства  крупных компаний путем освоения  новых рынков, которые эти кoмпaнии  считают недостаточно емкими;

9. ликвидация монополии  производителей, создание конкурентной  среды;

10. привлечение материальных, финансовых и природных ресурсов, которые иначе остались бы  невостребованными и, кроме того, более эффективное их использование;

11. снижение фондовооруженности  и капиталоемкости при выпуске  более трудоемкой продукции, быстрая  окупаемость вложений;

12. улучшение взаимосвязи  между разными секторами экономики.

Таким образом, значимость совершенствования  малого бизнеса для нашей страны велика, так как именно малый бизнес в России способен коренным образом  и без принципиальных капитальных  вложений расширить производство многих потребительских товаров и услуг  с использованием местных источников сырья, решить проблему занятости, ускорить научно-технический прогресс и составить  позитивную альтернативу криминальному  бизнесу.

3. Стиль и методы руководства малым предприятием

Как показывает опыт и научные исследования, модель поведения организации, морально-психологический климат в ней во многом зависят от руководителя, его опыта, способностей, деловых и личных качеств, стиля и методов руководства. Для предпринимательской организации необходимо, чтобы руководитель в своем лице соединял функции формального и неформального лидера[5, с. 120]. Для подчиненных он должен быть дипломатом, умеющим успешно вести переговоры с представителями других организаций; опытным менеджером, способным правильно определить стратегию развития организации, цели и тактику реализации принятых решений; искусным координатором распределения задач среди исполнителей и справедливым контролером их выполнения; опытным коммерсантом и финансистом, знающим тонкости бухгалтерского учета, сбыта и реализации продукции (или услуг); генератором идей; объективным судьей и экспертом; наставником и воспитателем, у которого можно получить совет и помощь; психологом, владеющим искусством общения, убеждения, диалога и, наконец, человеком, который готов принять на себя всю ответственность в случае предпринимательской деятельности.

Руководитель малого предприятия должен уметь самостоятельно решать целый ряд производственных проблем: определение стратегических целей и задач управления, разработка детальных планов для достижения этих целей, постоянное совершенствование организационной структуры, оптимизация процедуры принятия управленческих решений, поиск наиболее эффективных стиля и методов управления, совершенствование мотивации действий сотрудников и др.

Чтобы быть одновременно формальным и неформальным лидером, руководитель обязан иметь авторитет у подчиненных. Чем выше авторитет, тем эффективнее осуществляется взаимодействие между руководителем и коллективом. Значение авторитетного воздействия руководителя на подчиненных не вызывает сомнений. Действия авторитетного руководителя воспринимаются другими как выражение необходимых норм взаимоотношений в коллективе, коренных интересов его членов. Авторитет основывается на знаниях, опыте, мировоззрении, моральных качествах личности. Руководитель малого предприятия может завоевать у своих сотрудников доверие только в том случае, если он пользуется уважением всех членов коллектива, не боится расширять их полномочия, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику[6, с. 180].

Критериями авторитета являются компетентность, стиль руководства, выполнение функций и личные качества. Для завоевания авторитета необходима позитивная реакция всех или большинства членов коллектива: на компетентность - доверие, на стиль руководства - одобрение, на выполнение функций - согласие, на личные качества — уважение. Авторитет руководителя в коллективе тем выше, чем больше соответствует его поведение ожиданиям подчиненных. Если руководитель обладает высоким авторитетом, он редко использует в своей работе метод принуждения — ему достаточно просьбы. Это служит залогом сплоченности коллектива и достижения им наивысшей эффективности. Если же у руководителя низкий авторитет, то он вынужден пользоваться единственным доступным ему методом воздействия — принуждением, что для менеджмента малого предприятия часто противопоказано.

Некоторые предприниматели считают, что для управления малым бизнесом вполне достаточно их жизненного опыта и что изучать специально теорию управления — лишняя трата времени. Они не подозревают, что наука управления — одна из сложнейших отраслей знания. Ведь наряду с процессами, которые поддаются количественным изменениям и которые можно определить на основе общих знаний (затраты ресурсов в натуральном стоимостном выражении, расход энергии и т. д.), есть и такие, что не поддаются объективной количественной оценке: эффективность методов воздействия на коллектив, воздействие моральных стимулов и системы мотивации на результаты труда, значение административного предвидения и прогнозирования, психологический климат и т. п., которые требуют специальных знаний.

Существуют три классических стиля руководства — авторитарный, демократический и либеральный. Кроме того, имеется несколько концепций стиля руководства: Блейка—Моутона, Фидлера, Митчема-Хауса, Херси-Бланшара, Врума—Йеттона. Для малого предприятия лучше всего подходит концепция Врума—Йеттона, которая в большей мере, чем другие, учитывает особенности предпринимательской организации. Согласно модели Врума—Йеттона существует пять стилей руководства в зависимости от того, в какой степени руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений:

1. автократический — руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию;
2. автократически-информационный — руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Роль подчиненных в принятии решений состоит в предоставлении информации, а не в поиске или оценке альтернативных решений;
3. консультативный — руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;
4. консультативно-групповой — руководитель излагает проблему группе подчиненных и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;
5. полное участие — руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с ними оценивает альтернативы и пытается достичь согласованного решения по окончательному варианту. Руководитель выступает в роли председателя. Он не пытается повлиять на группу i чтобы она приняла его решение[4, с. 106].

Поскольку применение каждого из стилей зависит от ситуации и решаемых проблем, Врум и Йетгон предложили модель «дерева решений» и разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководители»:

• значение качества принятия решения;
• наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия рационального решения;
• степень структурированности проблемы;
• значение согласия подчиненных с целями организации и их причастность к эффективному выполнению решения;
• определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
• степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Если проанализировать все перечисленные выше стили, нетрудно заметить, что они отличаются друг от друга в основном степенью автократичности или демократичности в поведении руководителя. Судить вообще о преимуществах того и другого стиля руководства трудно и, наверное, неправильно. Например, в экстремальной ситуации даже демократический руководитель будет действовать жестко. В то же время спокойное течение событий может пробудить жесткого автократа к более «мягким» формам управления. Более того, практика показывает, что и при автократическом стиле управления, и при демократическом производительность труда может быть примерно одинаковой.

Таким образом, выбор того или иного стиля зависит: 1) от конкретной жизненной ситуации; 2) от того, какая ставится цель; 3) от деловых и личных качеств руководителя.

Для малого предприятия определяющим критерием является удовлетворенность работника своим трудом. Исследования К. Левина показали, что по этому критерию предпочтительней других стиль, ориентированный на демократичность. Интегрированным показателям при выборе стиля руководства играет то, насколько он способствует сохранению в коллективе нормального морально-психологического климата. При этом для малого предприятия наибольшую ценность играют следующие признаки:

1. доверие и высокая требовательность членов организации друг к другу;
2. доброжелательная и деловая критика;
3. свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
4. отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для организации решения;
5. достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
6. удовлетворенность сотрудников их принадлежностью к организации;
7. высокая степень эмоциональной включенности, взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, разрушения планов, всего того, что вызывает внутриличностный конфликт);
8. принятие на себя ответственности за состояние дел в организации каждым ее членом[3, с. 88].