Инновации в антикризисном управлении

♦ корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

▪ Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка.

▪ Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе спец. подготовки.

▪ Методология разработки рискованных решений.

▪ Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций.

▪ Корпоративность.

▪ Лидерство.

▪ Оперативность и гибкость управления.

▪ Стратегия и качество антикризисных программ.

▪ Человеческий фактор.

▪ Система мониторинга кризисных ситуаций.

 

 

II. ИННОВАЦИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

 

2.1.Инновационный потенциал предприятия, его роль в антикризисном управлении.

Процесс формирования эффективной системы инновационного управления зависит от уровня инновационного потенциала предприятия – его возможности в достижении поставленных инновационных целей. Реализация этих целей в глобальных масштабах выступает как средство получения достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, упрочения, а затем и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом.

Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций.

Инновационный потенциал предприятия определяется как техническими факторами, так и управленческими. К ним относятся:

• сложившийся ранее уровень развития производства;

• состояние механизма и системы управления;

• тип и ориентация организационной структуры;

• тенденции экономической и инновационной политики;

• понимание потребности в различного рода изменениях и готовность к ним персонала и т. д.

Все факторы, определяющие уровень инновационного потенциала, можно подразделить на следующие группы:

• факторы собственно инновационного процесса как самостоятельного объекта управления;

• факторы внутренней среды;

• факторы внешней среды.

Первая группа факторов представляет собой совокупность собственных внутренних возможностей инновационного процесса как сложной обособленной системы, определяющих ее развитие. Здесь в первую очередь выделяют такие элементы инновационного процесса, как:

▪ постановка целей,

▪ выработка инновационных решений,

▪ разработка проектов и программ.

Состав второй группы складывается из возможностей самого предприятия, проявляющихся в различных аспектах его

▪ финансово-хозяйственного положения,

▪ состояния организационной структуры управления,

▪ организационно-технического уровня коммуникационной системы и т.д. Инновационный потенциал предприятия определяется также: величиной его ресурсов как материальных, так и информационных, и напрямую зависит от качества, профессионализма и решительности управленческих кадров.

На уровень развития инновационного потенциала фирмы оказывают большое влияние факторы, представленные на схеме 2.3.

Рис. 2.3. Факторы, оказывающие воздействие на разработку нововведений

 

Отличительными признаками инновационных предприятий (фирм) являются:

● организация специальной группы, отвечающей за создание новых идей;

● поиск этой группой разнообразных источников информации, как внутри-, так и внефирменных;

● использование разнообразной современной практики стимулирования творческой активности работников;

● поощрение и поддержка менеджерами инновационной активности служащих на всех уровнях с помощью специальных бюджетных ассигнований;

● поощрение принятия решений по отбору и внедрению нововведений на коллективной основе;

● четкая стратегия управления нововведениями.

Если первые пять признаков характеризуют организационную направленность фирмы на работу с персоналом, то шестой последний отражает необходимость существования четко сформулированной инновационной стратегии, которая на долгосрочной основе создает необходимые условия для генерирования новых идей.

Инновационная стратегия теснейшим образом связана с принципами предпринимательского управления, она требует от руководителя способности предвидения, личного мужества и реализма, предпринимательского подхода, воображения, инициативности и рациональности.

Важное условие управления в сложных системах — способность определения приоритетов. Ответственность за инновационную стратегию, определяющую выживание предприятия, лежит на плечах управляющих. Задача высшего руководства в этой связи состоит в том, чтобы выявлять управленческий потенциал, необходимый для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои внутренние «запасы» управленческих талантов, определять масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

В литературе различают два основных типа инновационной стратегии:

• адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке, т. е. в целях выживания;

• конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.

  Адаптивную стратегию характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложившихся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и, к тому же, делает ее, стратегию, весьма предсказуемой для конкурентов. Эта проблема обычно остро стоит перед теми предприятиями, которые занимали весьма прочные позиции в своей отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов.

В практике было много примеров, когда фирма относительно успешно функционировала, но не развивалась.

Между этими двумя процессами возникает противоречие, которое в случае обострения может привести к кризису. Примером тому может служить история развития таких компаний, как General Motors или IBM, которые не смогли избежать кризиса, хотя являлись одними из преуспевающих. Одну из основных причин кризиса и возможности выхода из него они увидели в управлении.

Адаптивные организации могут продолжать свой привычный путь, приведший их в прошлом к успеху, лишь в той степени, в, какой конкурентные условия остаются относительно статичными. Но когда эти условия резко меняются, адаптивный подход не дает возможности критически переоценивать методы решения проблем, в чем и состоит его опасность.

Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь путем анализа инновационной среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновации, самосовершенствования организации через постоянную оценку и экспериментирование в области способов анализа и решения проблем.

Примером постоянной и интенсивной инновационной деятельности, ведущей к завоеванию рыночных позиций, может служить южнокорейский конгломерат Samsung, состоящий из 25 фирм, выпускающих широкий ассортимент продукции: электронные компоненты, компьютеры, грузовые автомобили, строительное оборудование, суда и др. Созданный 50 лет назад, Samsung на первых порах лишь копировал образцы, осваивал чужую продукцию по лицензиям и т. п., теперь же имеет собственные передовые разработки в области электроники, идущие на экспорт.

Основу его стратегии составляют интенсивные инвестиции в исследования и разработки, развитие производства, подготовку кадров.

Инновационная деятельность крупных компаний, успешно действующих на рынке, развивается, как правило, широким фронтом и распространяется на соответствующие организационные подразделения.

Уровень инновационного потенциала предприятия во многом зависит от всего предшествующего опыта, условий функционирования подразделений НИОКР, уровня производства, маркетинга.

Решающим фактором здесь является то, как усваивается управленческий опыт, какие уроки извлекаются из прошлого. Специалисты выделяют четыре различных, но взаимосвязанных уровня организационного опыта:

1. Уровень внешнего окружения — условия, конкуренты, потребители и т. п.

2. Уровень собственных действий организации (менеджера) - инновационная стратегия, процедуры и методы управления и т.д.

3. Уровень процессов и методов выявления, определения и решения проблем, применяемых организацией (менеджером), например культура, уровень знаний, функциональная специализация.

4. Уровень организационного сознания, объединяющий первые три.

Адаптивные организации рассматривают в каждый данный момент явления одного уровня, ограничивая тем свое развитие, имеют при этом лишь кратко срочный финансовый успех, но не получают конкурентного преимущества.

Организации, нацеленные на использование всех уровней организационного опыта, отличаются способностью экспериментировать, анализировать успехи и неудачи, делать выводы из практики.

В основе их деятельности — системное мышление, открывающее возможности для творчества.

Творчество имеет два важных аспекта. Один из них — личная гибкость, т. е. способность изменить собственное поведение под воздействием реальности. Менеджеры должны быть способны отказаться от укоренившихся привычек и рутины, расширять возможности своего поведения, проникая в неисследованные области. Другой аспект — желание принимать риск. Придать менеджменту творческий характер, значит освободить его от страха потерпеть неудачу.

В этом контексте результаты действий, положительные или отрицательные, рассматриваются не как успех или неудача, а как информация, используемая для выработки дальнейших действий.

Таким образом, инновационный потенциал организации, помимо качеств НИОКР и технологического производственного уровня развития организации, зависит от уровня организационного сознания управленческого персонала.

 

 

2.2. Инновационные проекты, критерии отбора.

 

Инновационные структуры типа технопарка, бизнес-инкубатора, техноцентра, инновационного фонда и др. при формировании стратегии своего развития, как правило, определяют, в какой роли они будут выступать: адаптера, инноватора или реципиента (или выбирают их эффективное сочетание). В зависимости от избранной стратегии формируются критерии отбора инновационных проектов.

Инновационные проекты характеризуются:

• высокой степенью неопределенности получаемых научно-технических результатов;

• длительностью периода разработки и доведения продукта до конечного потребителя;

• высокой степенью риска достижения коммерческого успеха;

• значительным объемом необходимых инвестиций;

• в случае успеха — высокой доходностью;

• цикличностью развития инновационных процессов.

Отбор проектов может происходить в три этапа.

Первый этап заключается в формулировке задач, стоящих перед данной инновационной структурой, здесь определяются приоритетные направления научно-технического развития с учетом экономических задач, стоящих перед регионом.

На втором этапе формируется исходное множество проектов.

На третьем этапе проводится экспертиза проектов, т. е. отбор наиболее перспективных. Эта задача во многом определяется проведением первых двух этапов, а также квалификацией экспертов.

Группы критериев для оценки и отбора проектов представлены

на рис.2.7.

 

 

 

Рис. 2.7. Критерии для оценки отбора проектов

Так как различные критерии имеют разновеликую значимость с точки зрения оценки проекта в целом, их предлагается ранжировать в соответствии с весовыми коэффициентами, которые можно получить аналитическим методом и методом экспертных оценок.

Для получения числовой оценки данного показателя следует умножить его интервальное значение на весовой коэффициент (т. е. степень важности данного показателя). Для качественных показателей, не имеющих количественного значения, необходимо провести квантификацию в интервале от 0 до 1. На основании значений, присваиваемых уровням качественных показателей, получаем их оценки. Для получения общей оценки проекта оценки показателей суммируются. После получения оценки всех проектов необходимо выбрать проекты с максимальными оценками и расположить их в порядке убывания оценок, при этом суммарная стоимость проектов не должна превышать суммы выделяемых ресурсов.