Контрольная работа по "Антикризисному управлению"

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

	стр.
1. Сравнительная характеристика  традиционного и антикризисного  управления.	3
2.  Создание оперативных  кризисных групп на предприятии.	6
Практическое задание	10
Список использованной литературы	12

 

 

1. Сравнительная  характеристика традиционного и  антикризисного управления.

При осуществлении руководства  предприятием необходимо уметь управлять  всеми элементами производства и  видами ресурсов, однако на первом месте  стоят навыки управления персоналом. Управление основано не только на сфере  труда, использовании технологий и  экономики производств. Центральное  место в социально-экономической  системе принадлежит человеку, его  потребностям и ценностям, потому что  только люди способны оживлять и генерировать систему. В организационной структуре  человек выступает в качестве управляющего. Персонал нуждается в  постоянном управлении и воздействии.

Управление персоналом —  это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение  потребности в персонале в  соответствии с целью и возможностями  организации; планирование работы с  персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и  распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию  персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию  и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной  деятельности.

Антикризисное управление персоналом включает не только формальную работу с рабочим персоналом (отбор на работу, расстановку и др.), но и  совокупность таких факторов, как  социально-психологическая поддержка  каждого работника, заботливое отношение, учет особенностей каждого работника  и применение индивидуального подхода.

Сравним характеристику традиционного и антикризисного управления в таблице 1.

 

Таблица 1.

Сравнительная характеристика традиционного и антикризисного управления

Параметр  сравнения	Традиционное  управление	Антикризисное управление
Цели  деятельности организации	традиционная цель — получение максимальной прибыли	антикризисные цели, связанные  с ликвидацией причин кризисных  тенденций или их последствий. Критерии — минимизация времени, минимум  потерь при преодолении кризисных  тенденций
Условия деятельности организации	• невысокий  темп изменений; • предсказуемость  ситуации; • управленческие проблемы повторяющиеся, знакомые	• высокий темп изменений; • непредсказуемость  ситуации; • управленческие проблемы не повторяющиеся, новые
Решение управленческих проблем	• реакция в  ответ на возникшую проблему; • ориентация на прошлый опыт	• предвидение  и возможное предупреждение проблем; • творческий поиск (ориентация на прошлый опыт, как  правило, не имеет смысла)
Организационная структура управления	• стабильная или  экстенсивно изменяющаяся; • четкое распределение  функций на длительный период; • узкая профессиональная направленность	• гибкая, меняющаяся в соответствии с антикризисными приоритетами; • отсутствие четкого  распределения функций на длительный период; • широкая и  частично непредсказуемая область  действий
Организация ресурсов для достижения целей	• жесткая структура	• маневренная (гибкая) структура на основе распределения  ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами
Стиль руководства	• умение установить единство подходов	• умение вдохновить людей на восприятие изменений
Персонал	• обладает необходимым  профессиональным инструментарием; • благоприятный  морально-психологический климат	• не обладает необходимым профессиональным инструментарием, соответствующим требованиям новых  условий; • характеризуется  стрессовым состоянием, повышенной конфликтностью, сопротивлением изменениям
Характер  управленческой информации	• регламентированные информационные потоки; • точная, избыточная информация	• зависимость информационных потоков от складывающейся кризисной  ситуации; • недостоверная, недостаточная информация
Система поощрений	• поощрения  за стабильность и эффективность	• поощрения  за инициативу

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Кризисные ситуации существенно меняют условия деятельности предприятия.

Антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Антикризисное управление персоналом направлено на создание целого спектра  вопросов с целью благоприятной  адаптации работников к внешним  и внутренним условиям функционирования предприятия.

 

2.  Создание  оперативных кризисных групп  на предприятии. 

На время преодоления кризисных  ситуаций на предприятиях рекомендуется создавать оперативные кризисные группы. Функции кризисных групп должны распределяться следующим образом:

• Одна оперативная группа организует контроль и обеспечение здорового психологического климата, предотвращая панику среди персонала;
• Вторая — ведет обычную оперативную работу в системе управления, пытаясь не допускать срывов или свести их последствия к минимальным потерям;
• Третья группа занимается вопросами антикризисного управления в соответствии со стратегическими планами и с учетом складывающейся обстановки.

Связь между кризисными оперативными группами строится по типу "звезда", напрямую, а подготовку персонала  для них необходимо проводить  заблаговременно в процессе предкризисного управления.

Кризисные оперативные группы создаются для следующих целей:

1. выявления новых технологий, внедрения инноваций (сбор предложений сотрудников по совершенствованию технологии производств и т. п.);
2. организации финансового менеджмента в кризисных ситуациях;
3. изучения и решения социальных проблем.

Требования к подбору менеджеров для оперативных кризисных групп должны быть следующими:

• исчерпывающая осведомленность во всех областях деятельности предприятия и междисциплинарный подход в выборе решений;
• большой профессиональный опыт практической работы в       качестве менеджера;
• понимание специфики кризисных ситуаций, сложности решения задач в условиях острого дефицита времени, умение гибко       выбирать адекватную стратегию управления;
• допуск ко всем источникам информации о деятельности         предприятия, включая стратегические планы.

Характер функциональных задач управления кризисами предполагает наличие у менеджеров таких умений:

• принимать рискованные и нестандартные решения в случае      отклонений развития ситуации от ожидаемого или    запланированного состояния, когда дополнительных резервов времени или ресурсов не имеется;
• оперативно налаживать работу отдельных специалистов и групп для исполнения поставленных задач в сжатые строки;
• обеспечить взаимодействие и координацию всех участников;
• организовать постоянный контроль за выполнением     антикризисных мероприятий.

Подготовку и обучение менеджеров необходимо планировать  по двум направлениям: профессиональному  и психологическому.

Профессиональная подготовка менеджеров групп кризисов предполагает совершенствование мастерства членов группы не только в области их непосредственной специализации. Важно обращать внимание на отработку навыков совместной работы всех членов группы с учетом специфики этапов диагностики кризисной ситуации, разработки мер ее преодоления, организации работ по выполнению антикризисных мероприятий и постоянного систематического контроля за ходом их выполнения.

Следует проводить специальные  занятия по выработке          организационно-технических навыков применения современных методов улучшения качества принятых решений.

Психологическая подготовка групп кризисов должна быть нацелена на решение следующих задач:

• психологическое информирование о специфике эмоциональной стороны восприятия кризисных ситуаций и поведения      работников на различных этапах развития данных ситуаций;
• психологическое консультирование по отдельным аспектам    восприятия и реагирования менеджеров в условиях информационно-эмоциональных перегрузок;
• выработка коммуникативных навыков общения в условиях      высокой эмоциональной вовлеченности и конфликтности сторон;
• социально-психологический тренинг совместимости, срабатываемости и сплоченности;
• освоение приемов и техники снятия и профилактики стрессовых состояний.

Среди форм и методов подготовки оперативных кризисных групп целесообразно отметить:

• организационное обучение (учения);
• групповой тренинг;
• деловые игры;
• разбор конкретных ситуаций;
• использование компьютерных тренажеров.

Зачастую менеджеры предприятия  неоднозначно оценивают возникшую  ситуацию: некоторые руководители считают  недостоверными поступающие слабые сигналы, а потому не воспринимают вероятность возникновения кризиса.

В то же время другие менеджеры  могут полагать, что новая ситуация не грозит существенными потерями. Наиболее проницательные из них считают вероятность появления кризиса вполне реальной. На практике это означает, что даже при обеспечении высокой готовности предприятия к преодолению кризиса оно может столкнуться с трудностями из-за противоречий в оценке уровня угрозы и потенциальных потерь.

В процессе предкризисного менеджмента рекомендуется разработать  и выделить систему участия работников в распределении прибылей            предприятия, в акционировании за счет прибыли акционерного общества.

Необходимо также создать  атмосферу, стимулирующую творческий поиск и освоение нововведений, а  в процессе преодоления кризиса — внедрить систему обязательного премирования за конкретное предложение и нововведения.

Следует стимулировать персонал за систематическую работу в области экономической разведки посредством выдачи им крупных разовых премий, а также путем увеличения доли их участия в будущих прибылях.

 

Практическое  задание.

 «Характеристика кризисной ситуации конкретного предприятия. Описание опыта решения кадровых проблем, возникших вследствие кризиса».  Для ответа на данный вопрос необходимо ответить на вопросы Листа экспертного опроса, представленного в приложении к методическим указаниям, и обобщить результаты. 

 

ЛИСТ ЭКСПЕРТНОГО  ОПРОСА

ОАО «Хлеб»

 

1. Назовите, пожалуйста, основные трудности в управлении  персоналом 

Вашей организации.

1. текучесть кадров;

б) на этапе отбора сотрудников на хлебозаводе допускаются ошибки, и организация получает специалиста не с тем опытом работы;

в) сопротивление сотрудников  к нововведениям;

г) отсутствие должного внимания к потребностям сотрудников, что приводит к обману ожиданий работников и их неудовлетворенности.

 

2. Закончите, пожалуйста, фразу: «Кризисная ситуация в  моей организации 

часто возникает, когда:

1. социально-экономическая нестабильность в обществе;

б) финансово-экономические просчеты;

в) низкая квалификация персонала;

г) текучесть кадров;

д) низкий уровень заработной платы работников;

е) непривлекательность рабочих профессий для молодых людей.

 

3. При решении  каких вопросов чаще всего  возникают кризисные ситуации 

в Вашей организации?

1. при распределении доходов организации;

б) при распределении должностных функций и обязанностей;

в) при оценке результатов деятельности работников;

г) при столкновении интересов сотрудников и руководства.

 

4. Видите ли Вы необходимость антикризисного управления персоналом в

Вашей организации? Обоснуйте, пожалуйста, свой ответ.

По моему мнению,  необходимой мерой предотвращения кризисных ситуаций на предприятии ОАО «Хлеб» является антикризисное  управление персоналом . Так как из-за  столкновений интересов сотрудников  и руководства, в организации  нездоровый психологический климат, что приводит к снижению производительности труда и текучести кадров, так как сотрудники не видя заинтересованности в них, часто увольняются. Что ведет, в свою очередь, набор новых сотрудников, которые, в итоге, тоже разочаровываются в своих ожиданиях от работы на хлебозаводе.

 

5. В какой форме Вы считаете наиболее целесообразным использование

антикризисного  управления персоналом в Вашей организации?

а) использование отдельных элементов антикризисного управления

персоналом;

б) разработка отдельных антикризисных мероприятий.

 

5. Можете ли  Вы отнести себя к категории  антикризисного руководителя?

Обоснуйте, пожалуйста, свой ответ.

Я, к сожалению, не могу  отнести себя к категории антикризисного руководителя. Так как эта деятельность  требует научного анализа обстановки, разработку, внедрение антикризисных программ, мониторинг кризисных ситуаций.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2011.
2. Карась Л.Ю. Принятие управленческих решений с учётом риска. «Проблемы теории и практики управления», №3, 2009.
3. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. М.: экономика, 2010.
4. Практическая психология для менеджеров. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2008.
5. Шепеленко, Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом : учеб. пособие для студентов экон. специальностей вузов / Г. И. Шепеленко. - 2-е изд., доп. и перераб. - Ростов н/Д : Феникс: МарТ, 2010.