Кризисы в развитии организации

Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое (рис. 5).[1]

кризис

Рис.5. Циклы нормального развития организации (фирмы)

1. Зарождение потенциала развития. Он предшествует появлению фирмы в качестве эксплерента. Кризисы при возникновении таких фирм незначительно влияют на общую рыночную ситуацию, как в стране, так и в регионе. Это связано с тем, что данные фирмы многочисленны и имеют небольшой штат персонала. Таким образом, необходима государственная поддержка развития данных малых фирм, т. к. именно они занимаются инновационной деятельностью, проведения обширных НИОКР, выявление потенциального спроса. НО, если количество эксплерентов, находящиеся в кризисе превышают критическую массу, могут возникнуть отрицательные системные эффекты, которые могут оказать существенное влияние на экономическую ситуацию. Т.к фирмы малочисленны и не имеют достаточного уровня прибыльности, нет возможности содержать службу по разработке антикризисных мер. Для преодоления кризисов менеджеры таких организаций должны обладать хотя бы основами антикризисного управления.

2. Второй переходный период – становление, характеризуется появлению новых фирм, реально действующих на рынке, имеющих определённые рыночные позиции, В отличии от предыдущего этапа начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала. Согласно мировой практике, количество неудач у этих фирм от 40–80%. Особенностью развития фирм-патиентов является то, что они крайне агрессивны и не обращают внимание на внешнюю среду, их цель – по средствам коммерцинациолизация инновационного продукта. Эти кризисы, с точки зрения предотвращения кризиса, наиболее трудно управляемы. Если общество не готово к предлагаемому продукту или способу предложения продукта, то фирма-патиент неизбежно потерпит крах.

3. Утверждение характеризуется позиций фирм на рынке, появление у данных фирм конкурентных преимуществ, которые они реализуют на рынке. Фирмы – виоленты – это крупные фирмы, оказывающие значительное влияние на рынок. Опасность кризиса заключается в обострённой конкурентной борьбе, организационной сложности крупных фирм, инновационной успокоенностью менеджеров. Банкротство или распад таких фирм может привести к тяжелейшим последствиям на региональном, международном рынках. Именно поэтому антикризисное законодательство большинства стран опирается именно на этот тип фирм. Кризис виолента нарушает не только баланс на рынке, но и вызывает серьёзные осложнения в социальной сфере.

4. Период падения – снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Из состояния падения может быть и позитивный выход. Большую роль играет система государственной поддержки. Это особенно важно для России, поскольку у нас имеется крупная обрабатывающая промышленность. При этом государственное управление – нормативно-правовое регулирование.

5. Исход – окончательное разрушение фирмы и ликвидация тем или иным путём. Находясь на разных этапах развития состояние фирмы характеризует ряд показателей:

– внутренние – это финансовое положение, управляемость, технология ресурсосбереженеия, интеллектуальный и инновационный потенциал (т.е. производительный потенциал предприятия).

– внешние – конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, международные связи, природные условия, программа паблик рилейшнз.

Необходимо отметить, что не каждое изменение выше перечисленных показателей, означает нахождение фирмы в кризисной неустойчивости может быть вызвано природными, социальными условиями, условиями конкурентной борьбы и т.д., т.е. эти условия могут влиять одномоментно, т.е. должна наблюдаться устойчивая тенденция.

Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений и отделить изменения в кризисной ситуации от изменений нормального функционирования фирмы.

2 СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Роль стратегии в антикризисном управлении

Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, необходимых ресурсов, средств и методов управления.

Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Таким образом, выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а стратегия и тактика в антикризисном управлении - это сам процесс управления выходом из кризиса.

Существуют факторы рискованного развития предприятия, которые могут послужить причинами возникновения кризисных ситуаций. Они подразделяются на две группы:

- внешние факторы, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (их состав и анализ см. в табл. 1);

- внутренние  факторы,   которые   возникли   в  результате деятельности самого предприятия. Внутренние факторы усиливают действие внешних.

Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года.

Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств, причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.[4]

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что в антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Разработка правильной стратегии позволяет вероятность   или   смягчить  характер   протекания   кризиса организации.[1]

Таблица 1 - Анализ внешних факторов кризисного развития

2.2 Разработка антикризисной стратегии предприятия

Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Таким образом, первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия - точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия.

При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

-анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора:  политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

-анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под его прямым контролем (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.[5]

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней и внутренней среды, является метод SWOT-анализа подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Наряду с анализом внешней среды важно провести анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный знанием и видением того, каким предприятие должно стать в менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1.  Эффективность текущей стратегии.   Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей сделает более понятной картину стратегии предприятия, испытывающего кризис.

Данный вид оценки проводится на базе количественных показателей. К ним относятся:

- доля предприятия на рынке;

- размер рынка;

- размер прибыли;

- размер кредита;

- объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т, д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный метод оценки стратегического положения компании - SWOT-анализ.  Название этого метода представляет аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующих объекты этого анализа: S - Strength (сильные стороны организации); W - Weakness (слабые стороны организации); O - Opportunity (возможности развития организации); Т - Treat (угрозы развитию организации).

Сильные стороны организации - это то, в чем организация преуспела. Они могут заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабые стороны организации - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими.

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны организации важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры организации должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.