Опыт антикризисного управления предприятием

Все вышеперечисленное  оказало, несомненно, существенное влияние  на экономическую ситуацию на предприятии.

 

3. ПОЧЕМУ СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ ЗАВОДА ПРЕДПОЛАГАЛ, ЧТО ПРОЦЕДУРА БАНКРОТСТВА БУДУТ ИМЕТЬ НЕОПРЕДЕЛЕННЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ

Признание банкротом  влечет за собой помимо финансовых, еще и социальные последствия. Скорей всего, руководство предприятия  руководствовалось именно сохранением  рабочих мест, чтобы избежать социальных последствий. Таким образом, на заводе одними из первых в отросли тракторного и сельскохозяйственного машиностроения принялись за разработку долгосрочной, научно обоснованной программы выхода из кризиса. [2] Она была рассмотрена и утверждена Советом директоров 11 июня 1996 года. Называлась так: "Программа финансового - экономического оздоровления и устойчивого развития АООТ "Волгоградский завод тракторных деталей и нормалей! в 1996-1997 гг." Шесть ее разделов убеждали даже скептиков, что молодая команда за дело взялась серьезно. План предусматривал конкретные задачи в области финансовой, экономической, социальной, кадровой политики, стимулировании труда, режима экономии и качества. Устанавливались контрольные цифры по реализации товарной продукции и услуг. Производственно - техническая политика основывалась на дальнейшем расширении номенклатуры производства крепежа, тракторных деталей и нормалей, пружин и шоферского инструмента при сохранении традиционной номенклатуры. Большая работа предусматривалась по повышению качества и конкурентоспособности продукции. С апреля 1996 года на "ВЗТДиН" были начаты работы по подготовке и сертификации производства основной продукции. Результатом выполнения комплекса финансово-экономических и организационно-технических мероприятий Программы должно было явиться восстановление платежеспособности предприятия, его финансовая устойчивость, завоевание лидирующих позиций по производству крепежа, пружин, шоферского инструмента в отросли тракторного и сельскохозяйственного машиностроения.    

 Итоги деятельности  завода ТДиН за два года (1996-1997 гг.) были двоякими. С одной стороны,  завод на начало 1998 года имел  задержку зарплаты, неплатежи в  бюджет, задолженность по инфраструктуре, стареющие производственные мощности. невыполнение планов по основным показателям финансово-хозяйственной деятельности, высокую себестоимость продукции - типичный набор проблем для большинства предприятий того времени. Однако на этом неблагоприятном фоне четко проявлялся ряд позитивных моментов. Объем производства за 2 года вырос в 1,5 раза, объем реализации продукции - в 2,2 раза, выработка на одного работника в 1,4 раза. Наметилась устойчивая тенденция к увеличению денежной массы в выручке предприятия: в 1996 году она составила 3,4 процента, а в 1997 - более 26 процентов, что на 3 процента больше среднеотраслевого показателя.   

  Изучение и анализ показателей эффективности деятельности ОАО «ВЗТДиН» позволил выявить основные резервы повышения эффективности использования возможностей предприятия. Эти резервы могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Резервы повышения объёмов производства и реализации.
2. Резервы повышения эффективности использования основных производственных фондов.
3. Резервы использования кадрового потенциала.
4. Экономное и разумное формирование себестоимости.
5. Резервы ускорения оборачиваемости оборотных средств.
6. Резервы увеличения прибыли.

Все эти направления  взаимосвязаны между собой. Усилия коллектива завода по выходу из кризиса были отмечены Администрацией Волгоградской области - завод получил звание "Лидер промышленности - 97", по объемам производства занял 17-е место в городе и 36-е в области. И хотя контрольные цифры выполнены не были, предприятие уверенно шло к достижению поставленных целей. В 1998 году угрозы банкротства уже не было. Хорошая работа коммерческих служб позволила сократить задолженность по зарплате с шести месяцев до одного, а к лету 1999 года завод вошел в нормальный график выплаты зарплаты. На повестку дня встал вопрос о повышении оплаты труда.  На сегодняшний день Волгоградский завод тракторных деталей и нормалей не самый крупный среди машиностроительных и металлообрабатывающих предприятий области, но он по праву считается элитным. Работать на ВЗТДиНе престижно и для молодого специалиста, и для опытного производственника.

 

4. МОДЕЛИ СИСТЕМЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

.

Антикризисный менеджмент в последнее время стал одной  из наиболее важных областей деятельности, изучением кризиса и путей  его преодоления стали заниматься вплотную. Антикризисный менеджмент требует тщательного изучения и включает в себя множество аспектов.

Понятие «антикризисный менеджмент» имеет несколько смыслов в зависимости от того, как расставлены акценты.

В западной литературе под  этим термином понимается определенного  вида деятельность по преодолению состояния (имеется в виду кризисная ситуация), которое является угрозой для функционирования организации или предприятия и главным вопросом при котором становится вопрос существования. Экономисты характеризуют данную деятельность увеличением использования мер и способов на предприятии, необходимых для борьбы с кризисной ситуацией. Многие исследователи отмечают здесь следующую тенденцию: все внимание переключается главным образом на каждодневно возникающие проблемы, которые вместе с тем требуют быстрого реагирования и довольно жестких мер.

Однако эти определения  все-таки связаны с целеполаганием, а понятие антикризисного менеджмента  на самом деле шире, сюда следует  отнести также профилактику и  прогнозирование кризиса. Другими  словами, в определение антикризисного менеджмента входит два аспекта: превентивный и антиципативный, т. е. предупреждающий и опережающий.

В любой фирме и  организации антикризисный менеджмент должен начинаться с построения системы, включающей качественно-количественный анализ различных ухудшающихся показателей, сигнализирующих о приближении возможного кризиса. Это является первоочередной задачей антикризисного менеджмента.

Возможность антикризисного менеджмента зависит прежде всего  от человеческого фактора. Наличие  осознанных действий человека является тем фактором, который позволяет находить возможные варианты выхода из кризисных ситуаций, направлять усилия на преодоление наиболее сложных проблем и использовать накопленный опыт.

Помимо этого, необходимы определенные знания в сфере экономических систем, в частности их циклического развития. Без этого невозможно предсказать наступление кризиса, а неожиданное его возникновение, которое считается наиболее опасным, может в таком случае и вовсе серьезно дестабилизировать состояние предприятия. Предметом воздействия антикризисного менеджмента считаются вопросы и факторы, касающиеся кризисных ситуаций.

По мнению большинства  экономистов, любое управление должно быть на какой-то процент антикризисным  и немедленно становиться таковым  в момент наступления кризиса.

Суть антикризисного менеджмента можно выразить в  следующем:

1) кризисы можно прогнозировать, ожидать и провоцировать;

2) кризисы в определенной степени можно ускорять или, наоборот, замедлять;

3) кризисы можно смягчать;

4) для полноценного управления в период кризиса необходимы особые знания, наличие опыта и определенной подготовки;

5) кризисными процессами в определенных размерах можно управлять;

6) целенаправленные действия по выходу из кризиса способствуют ускорению этого процесса и минимизации отрицательных последствий.

Вообще, все процессы, которые имеют место на предприятии  или в организации, можно разделить  на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые – это процессы, которые  поддаются воздействию вследствие изменения их направления. Неуправляемые процессы не изменяются ни под каким воздействием и протекают по своим внутренним законам.

Эти две группы находятся  в определенном соотношении и  имеют свою динамику, что, кстати, отражает технику управления и ее эффективность.

В некоторых случаях  управляемые процессы могут стать  неуправляемыми, что является отрицательным  показателем. Преобладание неуправляемых  процессов является одной из причин кризисов и показателем несостоятельности  аппарата управления. Однако слишком  большой процент управляемых процессов также может привести в итоге к кризису.

Очень важно определить возможную управляемость процессом, что является одной из задач антикризисного менеджмента. «Невидение» тех процессов, направлением которых можно управлять, также ведет к кризису. Более того, такие ситуации могут стать стихийными. Кризис может возникнуть и в том случае, если началось активное управление неуправляемыми процессами без какой-либо схемы или стратегии. Здесь будет большая трата ресурсов – как экономических, так и человеческих.

Поэтому так важно  организовать антикризисный менеджмент на должном уровне и поддерживать его. Это связано еще и с  тем, что с течением времени происходит нарастание темпов и сложности процессов  на предприятии, т. е. происходит развитие деятельности, а следовательно, и управления. Для того чтобы управление было эффективным, оно должно опережать развитие, что потребует его усложнения и реорганизации. Но в определенный момент должно наступить замедление темпов и накопление потенциала для следующего этапа.

Таким образом, можно  с уверенностью говорить о том, что  антикризисный менеджмент является одной из наиважнейших составляющих функционирования организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня лишь немногие российские предприятия пошли на кардинальные преобразования в области децентрализации управления и стали на путь формирования центров прибыли, центров инвестиций, филиалов, дочерних предприятий. Но именно здесь была создана и воспитана когорта руководителей, способных работать в нынешних условиях, принимать самостоятельные решения и нести ответственность за них. Последствия неправильно построенных отношений: возможная потеря административной власти, управляемости, контроля, вплоть до отрыва от материнской компании и стремление работать на сторону в ущерб основным заказам; риск возможного банкротства; психологическая неготовность как центра, так и подразделения к работе в новых условиях. Наконец, важный шаг — сохранение в собственности материнской компании контрольного пакета акций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Материалы Международного института гуманитарно-политических исследований //www.igpi.ru/monitoring/1047645476/1995/0295/34.
2. Материалы официального сайта предприятия http://www.vztdn.ru
3. Авдашева, С.Б., Розанова, Н.М. Теория организации отраслевых рынков. Учебник. - М.: ИЧП «Издательство Магистр», 2008. - 320 с.
4. Гоголева, Т.Н. Теория отраслевых рынков: Учебно-методическое пособие. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2006. - 24 с.
5. Джуха, В.М. Пелих, А.С. Курицин, А.В. и др. Экономика отрасли/под ред. Пелиха А.С. Ростов: Феникс. 2009. – 237 с.
6. Трусова, Л.И. Экономика машиностроительного производства. Задачи и ситуации: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 70 с.