Отчет по практике в ООО ТПК "Молагроснаб"

5. исполнение, использование  документов или ознакомление  персонала с документами.

Выходной и внутренний документопотоки включают следующие стадии обработки:

1. исполнение документов;

2. контроль за исполнением документов и поручений;

3. регистрация изданных  отправляемых и внутренних документов, формирование справочно-информационного  банка данных по документам;

4. отправка документов, передача  внутренних документов на рассмотрение  и исполнение;

5. систематизация исполненных  документов;

6. оформление, формирование  и хранение дел;

7. передача дел в архив;

8. уничтожение документов  и дел с истекшими сроками  хранения

Количество документов в сумме документопотоков за определенный промежуток времени (месяц, квартал, год) составляет объем документооборота. Одновременно может учитываться количество экземпляров документов и количество листов в документах. Учет количества документов осуществляется по месту их регистрации или исполнения и хранения. Отдельно учитываются обращения (предложения, заявления и жалобы) граждан. Количество тиражированных копий документов учитывается в службах оперативной полиграфии и машинописных бюро.

Ежедневному количественному учету подлежат все без исключения документы: поступившие (в т.ч. нерегистрируемые), отправляемые и внутренние, документы на бумажных и технических носителях, в т.ч. на фотографических носителях, аудио- и видеодокументы, документы, циркулирующие в линиях электронной, факсимильной и иной связи. Подсчет документов фиксируется в учетной таблице в разрезе документопотоков, видов документов, видов носителей, групп корреспондентов или по другим избирательным признакам. За единицу учета принимается каждый экземпляр документа, в т.ч. тиражированный.

Годовой объем документооборота является исходной величиной для расчета численности сотрудников документационных служб, выбора типов и количества средств организационной и вычислительной техники и других целевых исследований. Объем документооборота характеризует своего рода “производительность” труда служащих, уровень эффективности их деятельности, степень реальной загруженности решением функциональных задач. С другой стороны, рост объема документооборота сигнализирует о наращивании бюрократизации аппарата, расширении бумажного стиля руководства и необоснованном разбухании штатной численности работников, снижении эффективности документационных процессов, ошибочности принципов распределения функций среди руководителей и специалистов.

Информационный поток — информация, рассматриваемая в процессе ее движения в пространстве и времени в определенном направлении.

ООО ТПК "Молагроснаб" распространяет и получает информацию по следующим каналам:

1) Прайс (адресная рассылка)

2) Телефон и факс (оперативная  информация)

3) Объявления на сайтах (информация в Интернете)

Входной и выходной документопоток представляют счета, счет-фактуры и накладные. Также фирма осуществляет перевод и получение денежных средств через банк, в котором имеет расчетный счет.

К внутреннему кадровому документопотоку в ООО ТПК "Молагроснаб" можно отнести приказы о назначении на должности, о государственном отпуске, о премии, отпуске без оплаты.

Финансовый документопоток включает в себя расчетные ведомости на зарплату, кассовую книгу, вкладной лист кассовой книги, платежные поручения.

Складская деятельность сопровождается такими документами как счета-фактуры, накладные, оборотно-сальдовые ведомости по счету 41.1.

1.6. Применяемая  техника и технология производства

ООО ТПК "Молагроснаб" является торговой фирмой и поэтому не имеет собственного производства. Она осуществляет торгово-закупочную деятельность. В распоряжении организации находится склад площадью 100 м. На нем хранится оборудование для продажи. Новые единицы привозятся по необходимости с предприятий Урала, Сибири, Алтайского края, Чувашии, Смоленской и Тверской областей, Москвы и Московской области. Для удобства, оборудование по складу перемещается на грузоподъемной тележке. В офисе, для осуществления своих функций, у предприятия есть телефон-факс, компьютер, принтер.

Продажа осуществляется по следующей схеме - после ознакомления клиента с представленным ассортиментом, согласовывается наименование товара и цена. При внесении предоплаты товар может быть получен самовывозом или через предприятие грузовых перевозок (пример – "Автотрейдинг"), по накладным и счет-фактурам.

1.7. Основные  направления планирования деятельности  предприятия

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. Долгосрочное планирование чаще всего рассчитано на 10-12 лет и предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу. Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию директор предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач.

Разработка бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы организации, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем.

Необходимо предусмотреть любые изменения в стоимости товаров и услуг. Рынок должен быть изучен с точки зрения изменений спроса, вызванных ростом конкуренции со стороны вновь открываемых предприятий.

Организационно процесс централизованного планирования у большинства фирм осуществляется "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные задачи развития предприятия и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

В ООО ТПК "Молагроснаб" существует система текущего планирования. Руководитель организации определяет количественную номенклатуру закупок и на основе предварительных заказов разрабатываются сроки реализации. Среднесрочного и долгосрочного планирования нет, поскольку это небольшая организация и средства для исследований на перспективу отсутствуют.

1.8. Виды  контроля деятельности структурных  подразделений

В настоящее время практически на любом российском предприятии применяются те или иные формы внутреннего контроля. Однако рост предприятий, усложнение их организационных структур предъявляет более широкие требования к системам внутреннего контроля и делает особо актуальной задачу повышения их качества. Поэтому задача формирования эффективной системы внутреннего контроля должна стать одной из главных частей бизнес-стратегии организации.

Подытоживая мнения различных специалистов в области внутреннего контроля и аудита, можно охарактеризовать понятие системы внутреннего контроля (СВК) для компаний как совокупность организационной структуры управления, методик и процедур, принятых и постоянно осуществляемых головной организацией, руководителями филиалов, службой внутреннего аудита и сотрудниками компании, направленных:

1) на совершенствование  финансово-хозяйственной деятельности  компании и обеспечение ее  результативности;

2) сохранность имущества  и других активов;

3) предотвращение или снижение  степени внутренних и внешних  рисков;

4) обеспечение полноты  и достоверности всех видов  отчетности;

5) соблюдение требований  российского законодательства и  внутренних регламентов компании;

6) результат эффективности  и экономичности управления бизнес-процессами.

Система внутреннего контроля должна обеспечивать не только сбор информации обо всех аспектах деятельности, но и принятие эффективных управленческих решений на основе ее анализа, а также обратную связь. В систему контроля включаются также известные процедуры проверки документирования хозяйственных операций, предотвращения ошибок и искажений, своевременности и достоверности бухгалтерской отчетности, обеспечения сохранности имущества, исполнения приказов и распоряжений, соблюдения российского законодательства и т. п.

ООО ТПК "Молагроснаб" по закону не подлежит обязательной ежегодной аудиторской проверке. Контроль за деятельностью организации осуществляют директор, его заместитель и бухгалтер. Это выражается в регулировании доходов и затрат от деятельности торгового предприятия.

2. Анализ  динамики показателей деятельности  объекта исследования за последние  годы

2.1. Изменение  основных технико-экономических  показателей

Проанализируем динамику развития основных технико-экономических показателей ООО ТПК "Молагроснаб". Изменение объемов реализуемой продукции по данным баланса (Приложение 1, 2, 3) представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Объемы реализуемой продукции ООО ТПК "Молагроснаб" в 2008-2010 гг., руб.

Годы	2008	2009	2010	Абсол. отклонение, руб.	Относит. отклон., %
Объемы реализуемой продукции	3217160	4467000	1866000	-1351160	-42

 

Сумма проданного в 2008г. оборудования составляет 3217160 руб. В следующем году наблюдался рост на 1249840 руб. в связи с получением большего количества заказов. В 2010г. произошел спад продаж на 2601000 руб., что было вызвано сложными условиями на предприятиях перерабатывающей отрасли (неурожай сельскохозяйственных культур).

В таблице 2.2 представлены себестоимость и отпускные цены реализуемого оборудования и запчастей.

Таблица 2.2

Себестоимость и отпускные цены реализуемой продукции ООО ТПК "Молагроснаб" в 2008-2010 гг.

Наименование	Себестоимость	Стоимость			Откл. 2010 г. к 2008 г. в %
		2008 г.	2009 г.	2010 г.
Ванна нормализации	107616	120000	130000	134520	12,1
Ванна пастеризационная	93456	105200	113800	116820	11
Заквасочная установка	114400	120090	135100	143000	19
Насос центробежный бм3/ч	9500	12090	12390	12626	4
Насос самовсасывающий 10мЗ/ч	12030	14100	15930	16874	19
Насос роторный для сливок 2мЗ/ч	35000	38000	42000	49914	31
Электродвигатель к насосу Г2-ОПА	1900	2200	2800	3500	59
Торцевое уплотнение к насосам	100	120	140	160	33
Кран проходной пробковый	3894	4000	4500	4800	2
Клапан 3-х ходовой дисковый	4400	4700	5100	5546	18
Отвод "С" (под сварку)	110	130	154,55	200	53
Муфтовое соединение	448,4	480	510,35	531	12
Прокладка в муфтовое соединение	9,44	9,5	10	10	2