В настоящее время наблюдается
весьма поверхностный подход к выявлению
кризисного состояния предприятия.
Дело в основном сводится к анализу
финансового состояния неплатежеспособного
предприятия, в рамках которого анализируется
динамика баланса, структуры активов
и пассивов, а также результатов
финансовой деятельности. Такой анализ,
естественно, недостаточно раскрывает
ситуацию на предприятии.
Традиционно отражаемые в отчетности
финансовые показатели являются сопоставимыми,
основываются на определенной методологии
и стандартизированы, что позволяет, при
необходимости, самостоятельно анализировать
их, как внешним, так и внутренним пользователям
отчетности. Однако, используя только
финансовые показатели отчетности, трудно
осуществить мониторинг текущего состояния
(или долгосрочного развития) предприятия
и оценить перспективы его развития (или
текущее его состояние).
Необходимым элементом превентивного
управления является своевременная и
достоверная диагностика результатов
деятельности хозяйствующего субъекта,
позволяющая своевременно обнаруживать
сигналы о формировании внутренних и внешних
факторов и процессов, способных вызвать
кризис, предвидеть его наступление.
Цель антикризисного диагностирования
состоит в том, чтобы своевременно распознать
и, тем самым, обеспечить принятие таких
управленческих решений, которые будут
способствовать снижению влияния негативных
процессов. Успешность достижения данной
задачи определяется содержанием методического
инструментария их решения.
Диагностика вероятности банкротства
может носить различный характер. Все
виды диагностики, несмотря на их множественность,
в процессе диагностирования вероятности
банкротства в качестве точки соприкосновения
имеют общий предмет исследования — это
результаты деятельности организации.
По целевой ориентации процесса диагностирования,
диагностику вероятности банкротства
организаций можно классифицировать на
антикризисную и кризисную. Остановимся
на антикризисной диагностике, имеющей
наибольшее значение в целях выявления
вероятности формирования кризиса на
ранних его стадиях, а значит, и возможности
своевременного принятия управленческих
решений. Антикризисная диагностика представляет
собой исследовательский процесс регулярного
мониторинга состояния организации, задачами
которой являются:
— своевременное распознавание симптомов
кризисной ситуации и их количественное
измерение;
— оценка деятельности предприятия как
целостной системы для определения ориентиров;
— выявление причин образования сложившегося
положения и выработка наиболее рациональных
управленческих решений.
Результатом процесса диагностирования
в этом случае является — формирование
вывода о наличии угрозы вероятности банкротства
и целесообразности или необходимости
проведения более детального анализа,
приоритетными направлениями которого
будут являться следующие:
— определение форм и этапов развития
кризиса организаций;
— обоснование целесообразности и необходимости,
а также создание методической основы
формирования антикризисной диагностики
на основе системного подхода;
— определение состава ее критериев в
соответствии с целями превентивного
выявления признаков развития управленческого,
экономического и финансового кризисов.
Второй вид диагностики, которая осуществляется
при оценке вероятности банкротства хозяйствующих
субъектов в ходе арбитражного процесса,
уже на стадии судебного разбирательства
дела о банкротстве — это кризисная диагностика.
Она представляет собой исследование
состояния организации в период сформировавшегося
кризиса в целях выявления возможностей
его преодоления. Возникает необходимость
реактивного управления, что и определяет
задачи кризисной диагностики, которыми
являются:
оценка масштабности и глубины кризиса;
изучение причин его образования;
выбор наиболее эффективного варианта
процедур банкротства с точки зрения законодательства
(внешнее управление, финансовое оздоровление,
конкурсное производство, мировое соглашение).
Методы диагностики, которые применяются
в арбитражном процессе, т.е. непосредственно
после возбуждения дела о банкротстве,
являются регламентированными, и их содержание
раскрывается в соответствующих нормативно-законодательных
актах: Методические указания по проведению
анализа финансового состояния организаций
(утв. Приказом ФСФО России от 23.01.2001 № 16);
Правила проведения арбитражным управляющим
финансового анализа (утв. Постановлением
Правительства РФ от 25.06.2003 № 367); Методики
проведения Федеральной налоговой службой
учета и анализа финансового состояния
и платежеспособности стратегических
предприятий и организаций (утв. Приказом
Министерства экономического развития
и торговли РФ от 21.04.2006 № 104).
В составе критериев антикризисной диагностики
выделены следующие показатели: общие;
платежеспособности и финансовой устойчивости;
эффективности использования внеоборотного
капитала и инвестиционной активности;
рентабельности капитала и продукции;
исполнения обязательств по налогам и
сборам.
Учитывая значимость антикризисной диагностики
в управленческой практике, которая позволяет
осуществить диагностику вероятности
кризисного состояния организаций до
момента возбуждения дела о банкротстве
в арбитражном суде, методы антикризисной
диагностики составляют преобладающую
часть методического инструментария диагностирования.
Ни одна из существующих методик антикризисной
и кризисной диагностики не исходит из
того, что банкротство является проявлением
трех кризисов предприятия — управленческого,
экономического и финансового, т.е. ни
одна из методик не может претендовать
на использование в качестве универсальной
именно по причине «специализации» на
каком-либо одном виде кризиса. Все они
идентифицируют только определенную форму
кризиса организации (в основном — финансовый,
иногда в сочетании с экономическим кризисом,
и только метод А-счета — управленческий
кризис), что ограничивает их практическое
применение.
Метод А-счета единственный из всех содержит
попытку увязать вероятность банкротства
с качеством управления (хотя и на основе
поверхностной оценки качества менеджмента).
С помощью показателя Джона Аргенти (А-счет)
можно диагностировать платежеспособность
хозяйствующего субъекта с учетом специфики
анализируемой организации, внешних условий
осуществления деятельности организации.
Основное предположение Дж. Аргенти состоит
в том, что процесс, в течение которого
компания движется к несостоятельности,
может занять несколько лет (от 5 до 10).
Этот период делится на три отрезка под
названиями: «слабости» (трудности, которые
компания переживает задолго до несостоятельности);
«ошибки» (которые ведут к банкротству);
«симптомы» (признаки, которые проявляются
в течение последних 2-х — 3-х лет). По мнению
Дж.Аргенти, причиной банкротства компании
могут стать неквалифицированное руководство,
неэффективная система учета и отчетности
и неспособность фирмы приспосабливаться
к изменяющимся условиям рынка. К слабостям
отнесены такие, к примеру, факты, как авторитарность
директора, объединение в одном лице должностей
директора и председателя совета директоров,
пассивность последнего, недостаток прогнозов
и контроля, плохая реакция на перемены
и др. В составе ошибок названы слишком
большая доля кредитов и займов, недостаток
оборотного капитала, трудоемкие проекты.
Симптомы характеризуются ухудшением
финансовых показателей, использованием
приписок в бухгалтерском учете, нефинансовыми
признаками спада, наличием судебных дел
и др.
Дж. Аргенти введены ограничения по значениям
оценок событий первого и второго этапов,
суммы очков (баллов) по каждому этапу,
их общая сумма, характеризующая индекс
Аргенти. Задача аналитика, используя
шкалу Аргенти, оценить имеющие место
ключевые события организации, характеризующие
соответственно слабости, симптомы и ошибки.
Факторам присваивают определенное количество
баллов и рассчитывают агрегированный
показатель — A-счет (табл. 1). При его определении
для конкретной компании необходимо ставить
либо количество баллов согласно Аргенти,
либо ноль. Промежуточные значения не
допускаются. У самых успешных компаний
общая сумма баллов составляет от 5 до
18. Если индекс Аргенти превышает значение
25, то организация, скорее всего, станет
банкротом в течение ближайших 5 лет. В
компаниях на грани кризиса показатель
Аргенти колеблется от 34 до 70. |
Аналогичный подход изложен
в работе Дешко А.Э. [1, с.332], в которой
для регулярного мониторинга деятельности
организации предлагается систематизировать
основные группы и виды факторов, оказывающих
влияние на финансовое состояние организации.
В составе групп предлагаются, к примеру,
такие как: организационно-правовая форма
предприятия; продукты труда; состав и
квалификация кадров; состояние основных
средств; инновации; положение на кривой
жизненного цикла; порядок планирования
заказов; информационное и техническое
обеспечение управления и др. В каждой
группе выделяются виды факторов. В частности,
для характеристики продуктов труда используются
такие виды факторов, как соотношение
цены и качества; выполняемость заказов;
надежность поставщиков; тенденция понижения
расходов и др. Для оценки возможности
развития и потенциальной состоятельности
организации аналитикам предлагается
самостоятельно выбрать шкалу (в баллах)
исходя из того, чтобы общее число баллов
не превышало 100, оценить каждую группу
и вид факторов (при этом баллы могут быть
отрицательными и положительными). На
основании общей суммы баллов осуществляется
экспертная оценка перспектив хозяйствующего
субъекта.
Кризисные ситуации существенно меняют
условия деятельности предприятия. В теории
и практике по созданию систем управления
в кризисных ситуациях существует правило,
в соответствии с которым для успешного
противостояния окружающей среде сложность
и скорость принятия решений на предприятии
должны как минимум соответствовать сложности
и скорости изменений, происходящих во
внешней среде. Таким образом, для противостояния
кризисным ситуациям, необходимо строить
системы управления быстрого реагирования.
В процессе реализации антикризисного
управления на предприятиях могут разрабатываться
антикризисные программы, предусматривающие
целевую увязку главных программ по горизонтали
(между самими программами) и по вертикали
(между стадиями их реализации), что обеспечивается
решением ряда взаимосвязанных задач
единого процесса антикризисного управления
по следующим направлениям [4, с.491]:
1. Специальный антикризисный мониторинг
и ситуационный анализ, связанный с определением
вероятных источников и зон риска. В процессе
мониторинга необходимо выявить основные
факторы риска, определить их взаимоотношения
друг с другом и влияние на общее состояние
предприятия. Затем важно выявить — влияние
каких факторов предприятие в состоянии
выдержать, а влияние каких необходимо
уменьшить. При этом значительную роль
сыграют прогнозы и модели возможного
развития кризисных ситуаций, разрабатываемые
на предприятиях.
2. Разработка и проведение системы мер
по предотвращению кризисных явлений,
заблаговременному устранению возможных
причин возникновения кризисной ситуации
(своевременный отказ от не пользующейся
спросом продукции, закрытие энергоемких
производств и т.п.).
3. Подготовка к действиям в условиях неизбежных
или вероятных кризисных ситуаций при
невозможности устранить их причины (уменьшение
риска и ослабление последствий за счет
компенсационных мер, в том числе создания
запасов и резервов, переподготовки кадров
и т.п.).
4. Непосредственное реагирование на возникновение
кризисной ситуации, включая действия
по предотвращению ущерба и собственно
ликвидации кризисной ситуации (обеспечение
минимально необходимой жизнедеятельности
важнейших систем предприятия).
5. Смягчение и устранение последствий
кризисной ситуации за счет осуществления
компенсационных и восстановительных
мероприятий.
6. Проведение стабилизационных мероприятий.
Большое внимание при антикризисном управлении
должно уделяться подготовке и тренингу
кадров. Все больше компаний осознают,
что эффективность и успешность их деятельности
зависит от того, насколько силен лидерский
потенциал их руководителей (имеются в
виду не только топ-менеджмент, но и руководители
среднего звена). Многие российские компании
сталкиваются с одними и теми же проблемами:
низкая приверженность сотрудников своей
организации и отсутствие у них инициативы,
неготовность проявлять самостоятельность
в работе.
Руководитель, отвечающий за управление
в кризисной ситуации, должен, прежде всего,
понимать общие принципы антикризисной
стратегии выживания, предназначение
и возможности тех или иных узких специалистов,
обеспечивать координацию их усилий, взаимопонимание
специалистов разного профиля. Конкурентоспособность
организации зависит не только от того,
насколько правильные решения принимает
руководство компании, но и от того, как
эти решения воспринимаются сотрудниками,
в какой мере они будут готовы вносить
улучшения и уточнения в эти решения, какой
настрой они будут демонстрировать при
воплощении этих решений в жизнь. Если
менеджмент имеет дело преимущественно
с управлением, распределением ресурсов,
организацией процесса достижения намеченных
целей, то лидер имеет дело больше с постановкой
целей перед подчиненными и с процессом
эффективного осуществления изменений.
Кризис в организации — это процесс изменения,
разрушения сложившейся структуры связей,
отношений, выходом из которого может
стать либо заново сформированная структура
связей, отношений, либо ликвидации предприятия.
Основные рекомендации по управлению
в условиях кризисной ситуации сводятся
к следующему [4, с.491]:
1) В случае возникновения кризисной ситуации
должна действовать особая сеть связей,
которая быстро передавать информацию
во все звенья предприятия, пересекая
существующие в повседневности границы
подразделений, и одновременно фильтровать
общую массу информации.
2) Необходимо кардинально перераспределить
обычные обязанности высшего руководства.
Так, например, одна группа руководителей
должна осуществлять контроль и поддержку
морального климата в организации. Другая
— организовывать и поддерживать при
любых обстоятельствах обычную работу
с минимальным уровнем срывов. И только
третья группа руководителей должна заниматься
разработкой и принятием антикризисных
мер для выхода из кризисной ситуации.
3) Для разработки и реализации таких антикризисных
мер необходимо иметь сеть оперативных
групп управленческих работников. Так,
например, фирма может иметь несколько
оперативных групп различного назначения:
одну — для решения неожиданных задач
в области сбыта, вторую в области финансов
и т.д. Для координации деятельности создается
штабная группа во главе с руководителем
предприятия. Связь между штабной и оперативными
группами должна строиться напрямую. В
то же время низовые звенья должны продолжать
выполнять свою обычную работу.
4) Повышение организационной гибкости
предприятия должно быть дополнено переходом
к таким управленческим технологиям, которые
позволяют «изобретать» нестандартные
антикризисные решения.
Иными словами, речь идет о концептуально
новом подходе в моделировании подсистем
и систем управления.
Моделирование системы антикризисного
и кризисного управления может строиться
только на основе исследований реализации
программ антикризисной политики в российской
и зарубежной практике, цель которых состоит
в выявлении непреодолимости определенных
фактов и соответственно риска в процессах
управления и связях. |