Разработка антикризисной стратегии организации

 

 

Содержание:

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты  разработки антикризисной стратегии организации 4

1.1. Стратегия в антикризисном управлении 4

1.2. Виды экономических стратегий антикризисного управления 8

Глава 2. Разработка и оптимизация антикризисной стратегии 14

2.1. Разработка антикризисной стратегии 14

2.2. Оптимизация управления организацией в состоянии кризиса 11

Заключение 16

Список использованной литературы 17

 

         Введение

Становление  и  развитие  рыночных  отношений  в  России  вызвали  изменения  социально-экономического  и  политико-правового  статуса  организаций.  В  этих  условиях  перед  российскими  организациями  возникли  сложные  задачи,  связанные  прежде  всего с их  выживаемостью в кризисных условиях,  структурной перестройкой  и создания  потенциала  для стабильного  устойчивого  развития.

Развитие  организаций в условиях  рыночной  среды  неизбежно  связано с  необходимостью  предвидения  изменения  экономической  ситуации,  поиском  эффективных  сфер  деятельности   и  совершенствованием  управления.

Необходимость стратегического управления российскими  предприятиями обусловлена  следующими предпосылками.  Во-первых,  быстрые  изменения внешней среды стимулируют  появление новых методов, систем и подходов к управлению. Во-вторых, в российском бизнесе наблюдаются  активные интеграционные процессы. В-третьих, влияние процесса глобализации бизнеса, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления.   Очень  важно в этой ситуации определить специфику и приоритеты развития организаций, основанных на их сравнительных  преимуществах, разрабатывая стратегию  работы в конкурентной среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты разработки антикризисной стратегии организации

1. Стратегия в антикризисном управлении

Антикризисные стратегии – это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации.

Рыночные  формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов  хозяйствования или их временной  неплатежеспособности.

Однако  даже в случае стабилизации экономики  не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В  США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 10% количества всех предприятий.

Сказанное позволяет сделать вывод о  необходимости постоянно проводить  работу по антикризисному управлению.

Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает  колоссальное влияние. Ошибки в определении  целей развития могут обернуться банкротством для организаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.

Достаточно  долгое время большинство российских компаний развивалось хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.

Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение  платежеспособности в современных  условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

Еще 30 лет  назад в практике управления предприятиями  отсутствовали стратегические принципы.

Только  на стыке 60–70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин. Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две  группы:

1. Внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;
2. Внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Исследования  подтвердили, что внутренние факторы  усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.

Если  проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных  средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой  длительностью производственного  цикла. Необходимо выявить слабое звено  цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров – тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с издержками производства – тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек – это затраты на энергоносители.

При высокой  оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.

Можно сделать  вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением  причин, вызвавших его, а сам процесс  планирования этого выхода можно  назвать стратегией (антикризисное  стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

В настоящее  время для выживания на рынке  и сохранения конкурентоспособности  все предприятия должны время  от времени вносить изменения  в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

• каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);
• с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Как уже  говорилось, стратегия – это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее – например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Разработка  и реализация антикризисного стратегического  управления предприятием – ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Виды экономических стратегий антикризисного управления

Спад  в производственных, финансовых и  других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный  характер; его причины можно исследовать  и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Выделяются  внешние и внутренние факторы  спада.

Внешние факторы: изменения технологий, изменение  социальных ценностей или моды, насыщение  конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре  отрасли производства, падение объемов  продаж в отрасли.

Внутренние  факторы: слабое управление, недостаточный  финансовый контроль, недостаточные  усилия в области маркетинга, неудачные  приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.

Эти факторы  приводят к спаду, который характеризуется  следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности  в показателях текущей и срочной  ликвидности, значительная текучесть  персонала, уменьшение доли рынка.

Кризисное состояние экономики, падение объемов  промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств  обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий антикризисного управления, в которых должны найти  отражение два важнейших методологических аспекта:

1. отражение сути антикризисного управления на предприятии;
2. выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс  преодоления кризисного состояния  предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного  характера.

Опыт  российских предприятий показывает, что в условиях децентрализованного  управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может  быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное управление заключается  в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достижению намеченных целей.

Исследованию  содержания и роли экономической  стратегии предприятия посвящены  многие научные отечественные и  зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как  система долговременного распределения  ресурсов, дающая представление о  будущем положении компании на рынке.

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых  для достижения поставленных целей  на основе координации и распределения  ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая  связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и  деловая стратегия, цель которой  – достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и  в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней  среде и обеспечить внутреннюю координацию  действий.

Отсутствие  единого взгляда на понятие экономической  стратегии обусловлено особенностями  национальных рыночных отношений, а  также уровнем их регулирования  со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки  зрения позволяет выделить специфические  моменты антикризисного управления.

На основании  изучения практики более 30 устойчиво  работающих предприятий были выделены следующие элементы экономической  стратегии промышленного предприятия:

1. Стратегия промышленного предприятия как процесс целенаправленного развития, который предполагает: постановку обоснованных целей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий; (выделение значимых проблем и их ранжирование);
2. Направления работы по достижению целей предприятия (основные составляющие экономической стратегии):

• поиск новых рынков;

• разработка новой продукции; 
• обеспечение высокого качества товаров;
• улучшение сервиса;
• разработка и внедрение новых технологий;
• приобретение и рациональное использование природных ресурсов;
• обеспечение роста производства;
• эффективное продвижение товара на рынке;
• обеспечение роста прибыли в плановом периоде.