Разработка антикризисной стратегии предприятия

 

Слабые стороны организации - это отсутствие чего-то важного  в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении  с другими.

 

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно  изучаются и оцениваются. С точки  зрения формирования стратегии сильные  стороны организации важны, поскольку  они могут быть использованы как  основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры организации  должны срочно создать базу, на которой  эта стратегия основывается. В  то же время успешная антикризисная  стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

 

Рыночные возможности  и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию организации. Для этого оцениваются все  возможности отрасли, которые могут  обеспечить потенциальную прибыльность организации, и угрозы, отрицательно воздействующие на организацию. Возможности  и угрозы не только влияют на состояние  организации, но и указывают, какие  стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые  соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT - анализа  является оценка сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и  угроз, а также выводы о необходимости  тех или иных стратегических изменений.

 

3. Конкурентоспособность  цен и издержки организации.  Должно быть известно, как цены  и затраты организации соотносятся  с ценами и затратами конкурентов.  В этом случае используется  стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется  этот ,анализ, называется цепочкой  ценностей. Цепочка ценностей  - это метод стратегического анализа  издержек, представляющий собой  процесс определения издержек  производства товара/услуги (создания  стоимости товара/услуги) по каждому  виду деятельности организации.  Каждый вид деятельности в  этой цепочке связан с затратами  и, в свою очередь, с активами  предприятия. Соотнося производственные  издержки и активы с каждым  отдельным видом деятельности  в цепочке, можно оценить затраты  по ним. Кроме того, на цены  и издержки предприятия влияет  деятельность поставщиков и конечных  потребителей. Менеджеры должны  хорошо понимать весь процесс  создания стоимости, поэтому необходимо  принимать во внимание цепочку  ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

 

4. Прочность конкурентной  позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции  предприятия (насколько она слаба  или сильна) по отношению к  основным конкурентам оценивается  по таким важным показателям,  как:

 

* качество товара;

 

* финансовое положение;

 

* технологические возможности;

 

* продолжительность товарного  цикла.

 

Оценки показывают положение  предприятия в сравнении с  конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба, а где сильна и по отношению к какому конкуренту.

 

5. Проблемы, вызвавшие кризис  на предприятии. Менеджеры изучают  все результаты по состоянию  предприятия на момент кризиса  и определяют, на чем надо сосредоточить  внимание. Данные, полученные при  исследовании кризисного состояния  предприятия, можно систематизировать  и представить в следующем  виде.

 

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

 

1. Стратегические показатели  деятельности предприятия:

 

доля на рынке;

 

объем продаж уменьшается  увеличивается;

 

размер прибыли;

 

доходность акций;

 

другое.

 

2. Внутренние сильные  и слабые стороны, внешние угрозы  и возможности.

 

3. Конкурентные переменные:

 

качество/характеристики товара;

 

репутация/имидж;

 

производственные возможности;

 

технологические навыки;

 

сбытовая сеть;

 

маркетинг;

 

финансовое положение;

 

издержки по сравнению  с конкурентами;

 

другое.

 

4. Выводы о положении  предприятия по сравнению с  конкурентами.

 

5. Главные стратегические  проблемы, которые должны быть  решены предприятием.

 

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без  их осознания нельзя приступить к  разработке антикризисных мероприятий  предприятия.

 

В итоге либо в стратегию  вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

 

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка  миссии предприятия и системы  целей.

 

Миссия - это видение того, каким должно восприниматься предприятие  в будущем. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в  кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время  проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие  в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости ее надо скорректировать. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать:

 

1) провозглашение убеждений  и ценностей;

 

2) виды продукции или  услуги, которые предприятие будет  продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

 

3) рынки, на которых  будет работать предприятие:

 

* способы выхода на  рынок;

 

* технологии, которые будет  использовать предприятие;

 

* политика роста и финансирования.

 

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к  действию, дает возможность сотрудникам  предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при  различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

 

Затем идет процесс корректировки  системы целей. Система целей - это  желаемые результаты, в которых конкретизируется понимание миссии организации. Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и  внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и  вносит изменения в систему целей.

 

Каждое предприятие имеет  определенную систему целей. Они  возникают как отражение целей  различных групп:

 

* собственников предприятия;

 

* сотрудников предприятия;

 

* покупателей;

 

* деловых партнеров;

 

* общества в целом.

 

Цели являются исходным пунктом  систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и  оценки результатов труда отдельных  работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.

 

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений  на долгосрочные показатели. Цели более  низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную  перспективу и являются средством  достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей  деятельности и результаты, которые  нужно достичь в ближайшем  будущем. То, на какой уровень целей  ориентируется высшее руководство  предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

 

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают  свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

 

Процесс стратегического  планирования заканчивается формулированием  стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса  и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения  тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие  этапы связаны с реализацией  антикризисной стратегии, оценкой  и контролем результатов.

 

3. Реализация выбранной  антикризисной стратегии

 

Тактические (оперативные) мероприятия  по выходу из экономического кризиса  могут быть следующими:

 

* сокращение расходов;

 

* закрытие подразделений;

 

* сокращение персонала;

 

* уменьшение объемов производства  и сбыта;

 

* активные маркетинговые  исследования;

 

* повышение цен на продукцию;

 

* выявление и использование  внутренних резервов;

 

* модернизация;

 

* привлечение специалистов;

 

* получение кредитов;

 

* укрепление дисциплины  и т. д.

 

Стратегическое и оперативное  планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это  может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные  причины кризисных явлений.

 

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии  включает в себя выполнение следующих  задач:

 

* окончательное уяснение  выработанной антикризисной стратегии  и целей, их соответствия друг  другу;

 

* более широкое доведение  идей новой стратегии и смысла  целей до сотрудников с целью  подготовки почвы для усиления  их вовлечения в процесс реализации  антикризисной стратегии;

 

* приведение ресурсов  в соответствие с реализуемой  антикризисной стратегией;

 

* принятие решения по  поводу организационной структуры.

 

На реализацию стратегии  предприятия оказывают влияние  и накладывают определенные ограничения  существующие структура и система  управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

 

Действительность для  многих предприятий такова, что они  не достигают оптимального сочетания  структуры, культуры, навыков, необходимых  для успешной деятельности.

 

Структура предприятия во многом определяет его способность  реагировать на изменения внешней  среды. В случае если предприятие  имеет слишком жесткую организационную  структуру, она может стать преградой  на пути гибкого приспособления к  новым реальным условиям, тормозить  процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению  новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных  изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны  персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

 

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С  одной стороны, на предприятиях, где  процветает бюрократический стиль  управления, даже самые несложные  решения и расходы персонала  нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного  времени работает в структуре  такого типа, едва ли он захочет взять  на себя дополнительную ответственность  и инициативу. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной  работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит  на другое место работы внутри предприятия.

 

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что  управленческая культура предприятия  возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с  антикризисной стратегией предприятия. В ряде случаев преобладание одного стиля управления может привести к проблемам. Считается, что автократический  стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

 

Навыки и ресурсы оказывают  также большое влияние на реализацию антикризисной стратегии, так как  их правильное использование имеет  решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия  и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной  стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением  ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую  подготовительную работу, чтобы устранить  сопротивление с их стороны и  убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой  стратегии.