Роль санации в антикризисном управлении

       Изучив  все внутренние резервы финансирования и по возможности реструктурировав их, антикризисный управляющий может обратиться к  внешним инвестиционным источникам, к которым относятся:

       1) прямое кредитование партнером по бизнесу. Распространенным случаем является финансирование предприятием-кредитором, находящимся с должником в кооперированных производственных связях и нуждающемся в получении от него специализированной продукции. В этом случае необходимо выработать наиболее щадящие для должника условия заключения соглашения (возврата кредита, вида и размера залога, реструктуризации долгов, будущих поставок продукции и т. п.), тщательно проанализировать возможность недружественного поглощения;

       2) банковский кредит – наиболее распространенный способ привлечения компанией дополнительного капитала. Банк может потребовать залог. Банк должен убедиться, что клиент будет иметь достаточные источники погашения задолженности (от поступления доходов или продажи активов). В свою очередь, антикризисному менеджеру необходимо поинтересоваться финансовой устойчивостью самого банка и проверить:

• конкурентоспособность банка с точки зрения тарифов, процентных
• ставок, условий кредитования;
• наличие разветвленной региональной сети;
• надежность банка – его размер, капитализацию, сколько лет работает на рынке банковских услуг, есть ли доля государственного участия в банке;

       3) бюджетное кредитование, т. е. субсидирование предприятий за счет средств государственного или регионального бюджета. Этот вид кредитования зависит от статуса предприятия, его роли в экономике страны и региона. Наиболее вероятна бюджетная поддержка градообразующих предприятий, а также предприятий, способствующих развитию инфраструктуры региона, выпускающих медицинское оборудование, сельскохозяйственную продукцию, замещающую ввозимую в регион продукцию. Государственная поддержка может оказываться предприятиям, обеспечивающим обороноспособность и безопасность страны, выпускающим конкурентоспособную научно-техническую продукцию и энергосберегающую технику, конверсионным предприятиям. Прямое бюджетное кредитование осуществляется крайне редко, а поддержка в основном оказывается путем предоставления государственных гарантий. Гарантия – это обязательство выплатить получателю гарантии компенсацию в размере указанной суммы в случае невыполнения компанией каких-либо договорных обязательств. Гарантия может предоставляться и банком. Плата за гарантию обычно устанавливается в процентах от суммы гарантии.

       4) лизинг технологического оборудования длительного срока службы. Обычно лизинговыми операциями занимаются специализированные посреднические фирмы, в том числе созданные при крупных коммерческих банках. Такая фирма приобретает право собственности на оборудование и сдает его в аренду на соответствующих экономических условиях. По существу лизинговая фирма выступает инвестором и получает доход от реальных инвестиционных вложений в виде арендной платы. В развитой рыночной экономике до четверти всех производственных инвестиций осуществляется в форме лизинга.

       5) эмиссия ценных бумаг (выпуск акций, облигаций). В развитых странах эмиссия ценных бумаг позволяет предприятию аккумулировать более 50% инвестиционных ресурсов. В России вероятность привлечения данного источника инвестиций крайне мала вследствие недостаточного развития фондового рынка, трудности размещения ценных бумаг, значительной недокапитализации эмитентов.

       Эмиссия ценных бумаг, как источник привлечения инвестиций, целесообразна только при ранних признаках неблагополучия на крупном предприятии с известным положительным имиджем;

       6) иностранные инвестиции. Для иностранного инвестора представляют интерес в основном добывающая и пищевая отрасли промышленности, а препятствием являются изменчивость нормативно-правовой базы, низкая деловая культура, неэффективный менеджмент, непрозрачность финансов, низкое качество продукции. Иностранный инвестор обычно требует участия в капитале компании. [3, с. 416] 
 
 
 
 
 

Разработка  программы санации

       Разработать программу санации могут как  специалисты предприятия (менеджеры-аналитики, прогностики и т. д.) под руководством антикризисного управляющего (директора, президента компании и т. д.), так и внешние консультанты (консалтинговые и аудиторские фирмы, аналитические структуры при государственных органах и т. п.). Внешние консультанты имеют преимущества (наличие опробованных методик, практического опыта), но требуют слишком высокую цену за услуги.

       Поэтому антикризисному менеджеру необходимо знать основную процедуру разработки программы санации. Разработка антикризисных мероприятий тесно связана с исследованием внутренних возможностей предприятия. Особенно важно выявить неиспользуемые ресурсы для кризисных предприятий, так как привлечение внешних инвестиций без потери самостоятельности для них проблематично.

       Наиболее  эффективными и малозатратными мероприятиями  для оздоровления компании являются оптимизация налогообложения и ценообразования, внедрение новых форм организации труда и методов работы с персоналом, продажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и помещений, реструктуризация кредиторской задолженности, маркетинговые мероприятия, эффективное управление дебиторской задолженностью и т. п. [5, с. 214]

       Прежде  чем разработать программу санации, менеджер должен диагностировать симптомы и причины кризисного состояния предприятия. В литературе под диагностикой, прежде всего, понимается контроль финансовых показателей деятельности организации. Не отрицая важность финансового мониторинга, следует отметить, что успех разработки и реализации антикризисной программы зависит от непосредственного изучения высшим менеджером работы своего предприятия. Для объективной оценки ситуации антикризисный управляющий должен посвятить как минимум целый день непосредственному наблюдению за производственными и деловыми процессами, как бы «совершить экскурсию» по предприятию, выступая гидом для самого себя, пока стараясь не привлекать для этой роли руководителей подразделений. Неурочность появления, незнание всех деталей производственного процесса, недостаточная компетентность в какой-либо сфере не должны стать препятствием для подробного изучения управляющим деловой обстановки на собственной фирме. Действующий директор может услышать нелицеприятные отзывы о своей работе. Новый управляющий может ощутить отторжение и неприязнь со стороны персонала. Все эти издержки стоят того, чтобы выявить истинные причины неблагополучия. Менеджер должен спросить у сотрудников, что им нравится в работе, а что нет, выяснить, что думают работники служб о своих начальниках, рабочие о мастерах и наоборот. Крупное предприятие за один день осмотреть невозможно, но и выборочное наблюдение даст свои плоды. Критический осмотр рабочих мест, доверительные беседы с рядовыми исполнителями, изучение рекламационной деятельности предоставляет менеджеру обширный материал для усовершенствования методов работы, рационализации производства.

       Функциональная  составляющая процедуры разработки программы санации обязательно должна включать активное вовлечение всех работников предприятия в проектирование и последующую оценку проводимых перемен, соответствующее информирование всех участников этого процесса. Важно, чтобы каждый сотрудник в организации ощущал творческую заинтересованность в своей работе, предлагал конкретные улучшения на своем рабочем месте. Руководитель должен использовать этот ценный источник новых идей для воплощения их в программе оздоровления.

       Среди инженерно-технических работников и менеджеров всех уровней управления целесообразно провести анкетирование, чтобы выяснить, что каждый из них изменил бы, если бы ему предоставили такую возможность? С рабочими предпочтительнее вести личные беседы. После традиционного обсуждения выплаты задержанной зарплаты и ее повышения работник обязательно выскажет свое представление относительно позитивных изменений на данном рабочем месте, в своем подразделении и, возможно, в целом на предприятии.

       Проанализировав заметки, сделанные во время однодневной «экскурсии» по предприятию и наблюдения за производственным процессом, антикризисный менеджер должен продумать и составить список причин выявленных негативных фактов путем объективного ответа на вопрос, что мешает рабочим, служащим, менеджерам эффективно исполнять свои обязанности. Выявление причин перерастает в проектирование антикризисных мероприятий. При этом следует избегать таких слишком обобщенных формулировок, как повышение управленческой культуры, совершенствование коммуникаций и т. п.

       При разработке антикризисных мероприятий необходимо:

       1) тщательно проанализировать не  симптомы, а причины кризисных явлений на предприятии, выявить их происхождение;

       2) изучить все возможные способы  снижения воздействия негативных факторов в рамках решения каждой конкретной проблемы, исследования каждой причины, при этом следует учитывать альтернативный характер проектируемых решений;

       3) разработать последовательные антикризисные  мероприятия с указанием ответственных лиц, сроков, объемов ресурсов и точек контроля. При этом этапы реализации планируемых заданий должны быть короче, а контрольные точки – чаще. [2, с. 23]

       Особенно  важно правильно идентифицировать проблему, найти подлинные причины неблагополучия на предприятии, а не его симптомы. Если бороться лишь с симптомами, то проблема не исчезнет. Желательно оценить ее в количественном выражении. При исследовании каждой проблемы следует провести подробную конкретизацию причин – вплоть до отдельной детали или одного человека.

       Число вариантов решения проблемы подбирается  с учетом потенциального результата, исходя из экономии средств и времени на реализацию. Прежде чем включить выбранное решение в программу, следует обсудить его с теми, кто его будет выполнять. Должна быть достигнута договоренность между лицом, принимающим решение, и лицом, ответственным за его реализацию. Следует иметь в виду, что менеджер не получит конкретных обязательств автоматически – он должен их потребовать. Договоренность целесообразно закрепить письменно согласительно-регламентирующим документом, по которому в последующем можно будет осуществлять контроль за выполнением задания.

       В программу санации могут быть включены самые мелкие изменения и усовершенствования, которые непосредственно влияют на обслуживание покупателей, качество продукции, уровень производственных и управленческих затрат и таким образом повышают жизнестойкость предприятия. Для снижения риска осуществления санационных мероприятий многие изменения, особенно организационно-управленческого характера, целесообразно в качестве эксперимента внедрить в одном подразделении или на отдельном участке производства.

       После составления программы санации  необходимо документально оформить каждое мероприятие, чтобы исполнитель не испытывал проблем с интерпретацией задания и с использованием своих полномочий для его выполнения.

       Основные  направления антикризисной программы  должны предусматривать мероприятия по повышению качества продукции (услуг) и снижению затрат. Если компания испытывает проблемы со сбытом продукции из-за ее низкого качества, то в программу санации обязательно должны быть включены разработка и внедрение процесса управления качеством в рамках всей организации. Данный процесс может внедряться на основе внутреннего хозрасчета пошаговым методом. Сначала каждое подразделение формулирует требования к своим «смежникам» по качеству поступаемой на входе продукции, информации и т.п. Затем путем общего согласования определяются «стандарты качества» на каждом «переделе» и размеры материальных вычетов с отдельного подразделения за их несоблюдение. Это позволит предотвращать ошибки, а не исправлять брак в уже готовых изделиях. Эффективное управление затратами предполагает исследование калькуляции себестоимости в целом и по каждому виду продукции, подсчет суммы затрат по каждой отдельной операции и каждому виду деятельности, бюджетирование, т. е. составление прогноза по отдельным группам затрат. Антикризисный менеджер должен не только установить тесную связь с бухгалтерией предприятия и требовать от ее работников оперативной, достоверной, прозрачной и наглядной информации, но и овладеть соответствующими методиками учета затрат, используемыми на предприятии, которые позволяют сопоставить затраты на ресурсы с доходами, получаемыми от их использования. Эта работа, достаточно кропотливая и нудная, будет способствовать становлению эффективного управленческого учета на предприятии. Проделав это один раз, менеджер обеспечит себя актуальной и адресной информацией, поставляемой в постоянном режиме и предназначенной для принятия конкретных управленческих решений. В дальнейшем необходимо только вносить усовершенствования в применяемые методики (методы сбора и обработки информации, показатели и т. д.).