Аспекты управленческих расходов предприятия

 

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

1.Теоретические аспекты  управленческих расходов предприятия

1.1 Теоретические аспекты  управленческих расходов предприятия….5

1.2 Оценка эффективности  управленческих расходов…………………6

1.3 Амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного назначения…………11

2. Методологические основы  определения управленческих расходов предприятия

2.1. Методы расчета амортизационных  отчислений……………………17

2.2 Основные методы расчета заработной платы……………………….21

2.3 Методы расчета налогов включающихся в          общехозяйственные расходы  предприятия……………………………..23

3.Расчет и экономическое обоснование управленческих расходов предприятия

3.1 Расчет заработной платы сотрудникам аппарата управления……..26

3.2 Расчет амортизационных отчислений основных средств управленческого и общехозяйственного назначения………………………....27

3.3. Оценка эффективности управленческих расходов предприятия....29

Заключение……………………………………………………………………....31

Список используемых источников……………………………………………..32

 

 

Введение

 

Управленческие расходы  занимают не малую роль в производственных расходах предприятия. В нашем современном  мире ни одно предприятие не может  существовать без аппарата управления. То есть без того количества людей, которые в общем то и управляют  этим предприятием. Предприятие должно в первую очередь оплачивать им труд, предоставлять все необходимые условия для работы, это компьютерная техника, комфортабельные офисы, технический персонал, оснащенность организаторской техникой. Мы лишь можем представить какие деньги расходует на это предприятие , помимо основных расходов.

Перед  всеми организациями  встаёт задача соблюсти баланс между  управленческими и основными расходами. Поэтому считается, что рассмотрение  данной темы весьма актуально и требует большего внимания  на предприятии.

В связи с этим, главной целью курсовой работы является подробное изучение управленческих расходов предприятия.

Объектом данной работы является непосредственно изучение состава показателей характеризующих эффективность их осуществления. Предмет исследования – понятие управленческих расходов, место управленческих расходов в общих расходов предприятия, методы планирования управленческих расходов.

Необходимо указать задачи, которые будут решаться в процессе выполнения данного исследования:

  - рассмотреть понятие  управленческих расходов

  - рассмотреть методы  планирования управленческих расходов

  -рассмотреть оценку  эффективности управленческих расходов

Чтобы осветить данные вопросы  я использовала учебную экономическую  литературу, среди которой особое внимание хотела бы уделить таким  авторам, как:  Н.Л. Маренков, Н.А. Сафронов,  О.В. Португалова.

Структура данной работы.

  Курсовая работа содержит введение, основную часть, состоящую из трех глав, а также заключение.

В первой главе работы рассмотрим теоретические аспекты предприятия,  оценку эффективности управленческих расходов , методы планирования управленческих расходов.

Во второй главе курсовой работы рассмотрим методологические основы определения управленческих расходов предприятия.

В третьей главе произведем непосредственно расчеты, необходимые  при определении управленческих расходов предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Теоретические аспекты  управленческих расходов предприятия

1.1.Понятие управленческих расходов предприятия

Управленческие расходы предприятия – это необходимые для управления организацией средства, которые составляют часть текущих расходов предприятия и влияют на формирование себестоимости продукции; расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела  , отдела автоматизации системы управления , отдела организации труда и заработной платы, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи и т.д.

В состав управленческих расходов могут быть включены следующие расходы:

- административно-управленческие  расходы;

- на содержание общехозяйственного  персонала, не связанного с  производственным процессом;

- амортизационные отчисления  и расходы на ремонт основных  средств управленческого и общехозяйственного  назначения;

- арендная плата за  помещения общехозяйственного назначения;

- расходы по оплате  информационных, аудиторских, консультационных  и т.п. услуг;

- налоги, уплачиваемые в  целом по организации (налог  на имущество, транспортный налог,  земельный налог и т.п.);

- другие аналогичные по  назначению расходы, возникающие  в процессе управления организацией  и обусловленные ее содержанием  как единого финансово-имущественного  комплекса.

Управленческие расходы  включают зарплату и премии управленческого  персонала, расходы на командировки, почтовые, конторские нужды , транспорт, содержание зданий административного назначения, затраты на амортизацию, содержание офиса (аренда, коммунальные услуги, связь), услуги сторонних организаций (страховые, юридические, аудиторские) и др. Заработная плата определяется согласно штатному расписанию , конторские и почтовые расходы составляю 2-3% от зарплаты руководящего персонала. Расходы на содержание зданий рассчитываются аналогично цеховым расходам (электроэнергия, вода, отопление). На текущий ремонт отводится около 3%, оборудование – около 7% от их стоимости по балансу. Амортизационные отчисления около 6,5% для заводов и 6,1% для мастерских от стоимости основных средств хозяйственно-административного назначения.

Бюджет расходов на управление предприятием точно рассчитывается для обеспечения его нормального  функционирования.

1.2 Оценка эффективности управленческих расходов

Отметим, что в отличие  от прямых материальных затрат, прямых издержек на заработную плату или  других видов издержек управленческие расходы в соответствующем бюджете  не имеют привязки к объемам продаж или объемам производства, рассчитываются вне взаимосвязи с динамикой  доходов компании. Большая часть  накладных расходов относится не к нормируемым, а к лимитируемым затратам, для которых надлежит установить контрольный лимит на определенный период времени. Но и здесь существуют два типа расходов, различающихся  по назначению и методам планирования: один так или иначе привязан к активам, которыми оперирует данный бизнес, другой связан с его развитием.

Такие статьи бюджетов накладных  и управленческих расходов, как амортизационные  отчисления, расходы по содержанию и ремонту оборудования, зданий и сооружений, арендные платежи и пр., планируются исходя из стоимости и сроков службы основных фондов, занимаемых бизнесом офисных или производственных площадей по действующим в отраслях или регионах нормам и правилам. Что касается другой их части — оплаты труда менеджеров и специалистов, инженерно-технического и административно-управленческого персонала, а также их командировочных, представительских, транспортных и прочих, — то их планирование носит весьма специфический характер, поскольку эта часть управленческих расходов связана с развитием бизнеса. Заметим, что при советской власти в условиях командной экономики управление, как маркетинг и реклама, не воспринималось в качестве фактора развития производства, а сами управленческие расходы рассматривались исключительно как непроизводительные, как некое бремя для предприятий, и с ними велась упорная и настойчивая борьба.

При планировании управленческих  расходов прежде всего необходимо иметь в виду следующее важное обстоятельство: доля управленческих расходов на заработную плату всех категорий инженерно – технических работников и административно – управленческого персонала в фонде оплаты труда должна возрастать для обеспечения роста эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста ее технологического уровня. А в общем объеме продаж доля этих же расходов должна оставаться стабильной и медленно снижающейся (примерно на 1,0–1,2 % в течение 10–15 лет).

Но это долгосрочные тенденции. В реальной же практике планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами: 1) традиционным (советским); 2) по принципу «от достигнутого»; 3) в увязке с конечными результатами бизнеса.

1.Традиционный подход — ограничение управленческих расходов определенным процентом от фонда оплаты труда или численности так называемого основного производственного персонала.

Почему это плохо?   Результатом такого планирования всегда является падение эффективности производства и, прежде всего, фондоотдачи. В командной экономике времен советской власти было принято ограничивать долю инженерно – технических работников и административно – управленческого персонала в общей численности занятых. В процессе роста фондовооруженности труда происходит замещение труда производственных рабочих, а значит, сокращается их численность. Доля инженерно – технических работников и административно – управленческого персонала в общей численности в силу одного этого обстоятельства уже неизбежно повышается. Но это еще не все. Дело в том, что чем новее и сложнее техника, тем больше нагрузка на системы управления, а это требует увеличения численности управленческого персонала, специалистов по сравнению с их прежним уровнем.

Если этого не сделать, то обеспечить эффективное использование  новой техники, рост на основе ее внедрения  эффективности производства и, прежде всего, фондоотдачи вряд ли возможно.

В этой связи надежды наших  экономистов (из числа как либералов, так и государственников) на инвестиции с целью ускорения экономического роста — чистая утопия. Сами по себе инвестиции, особенно в новую технику и технологию, могут принести больше вреда, чем пользы. Вот сравнительно свежий пример. В августе 2004 г. по сути обанкротился Краснодарский стекольный завод. Лежащей на поверхности причиной банкротства явилось его техническое перевооружение, то есть те самые инвестиции в развитие производства. Завод был переоснащен (на кредит краевого Сбербанка) новейшим итальянским оборудованием, в 10 раз более производительным, чем станки, которые были установлены на предприятии еще при советской власти. Но со старыми станками предприятие сумело более или менее благополучно пережить 12 лет так называемых радикальных экономических реформ, а с запуском новой техники рабочим прекратили платить зарплату, быстрыми темпами нарастала задолженность всем кредиторам. Вы только представьте себе, что такое обанкротившийся стекольный завод, выпускавший банки для консервирования и бутылки в регионе, испытывающем в летне-осенний сезон острейший дефицит стеклотары.  В чем же истинные причины банкротства стеклозавода? Общий ответ — в несоответствии систем управления новому технологическому укладу производства. Дело в том, что обеспечить загрузку в 10 раз более производительного оборудования не так-то просто. Это требует пересмотра систем маркетинга и оформления заказов, производственного планирования и организации труда, управления запасами и издержками и т.п. Все это сопряжено с возрастающей нагрузкой на системы управления. Попытки же руководить предприятием по старинке обернулись финансовым коллапсом.

Мы упомянули о данном методе планирования расходов на инженерно – технических работников и административно – управленческого персонала еще и в связи с тем, что он является доминирующим при работе по госзаказам. Это лишний раз свидетельствует о том, что уровень управления в наших министерствах и ведомствах остался таким же совковым, как и был, если не стал еще хуже.

2. Планирование по принципу «от достигнутого» 

В рамках такого подхода  предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за определенный период времени.

Этот подход наиболее характерен для коммерческих структур, предприятий  и фирм, созданных в период так  называемых радикальных экономических  реформ. Но не только. Как только в  стране грянула рыночная свобода, появились новые функции управления (маркетинг, операции с ценными бумагами и т.п.). Естественно, это потребовало создания новых структурных подразделений в аппарате управления, новых отделов и служб. Создать-то создали, а вот такие технологии, как организационный анализ (процесс регулярного, не реже чем 1 раз в 2 года, пересмотра и оптимизации организационных структур управления), для подавляющего большинства наших предприятий и фирм — излишняя экзотика. В результате получился крен в другую сторону — бесконтрольного роста управленческих расходов.

3. Планирование в увязке  с конечным результатом.

Мы рассмотрели, как не надо планировать лимиты управленческих расходов. Теперь о том, как надо это делать. Наиболее эффективным, применяемым  ведущими компаниями высокоразвитых стран, но практически отсутствующим у  нас (в силу общего и все более  нарастающего, особенно в последние  годы, отставания российской экономики  по качеству и эффективности систем управления на всех уровнях) является планирование по конечному результату.

Оказывается, что доля управленческих расходов, варьируя по отраслям в общей  численности занятых и в фонде  оплаты труда, остается на удивление  стабильной в условно-чистой продукции  — на уровне 18–19 %. Отраслевой вариации по данному показателю нет. Мало того, доля управленческих расходов в условно-чистой продукции не меняется и в динамике, с течением времени. Если ограничивать рост управленческих расходов таким образом, это не препятствует повышению удельного веса управленческих расходов в издержках на заработную плату. Вместе с тем, чем выше конечный результат, тем, с одной стороны, у компании больше возможностей развивать свой управленческий потенциал, увеличивать лимиты на управленческие расходы, а с другой — рост размеров условно-чистой продукции свидетельствует о растущей эффективности управленческого труда в компании.