Аудит и контроллинг персонала

Задание 1 (теоретический вопрос)

1. Сущность аудита персонала. Влияние результатов аудита персонала на эффективность работы организаций.

 

Аудит персонала - система  консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Аудит персонала (аудит  в трудовой сфере) - это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия в области управления персоналом, организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Сущность аудита персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Целью аудита кадрового  потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Аудиторская проверка в  области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:

- оценка кадрового  потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;

- диагностика кадровых  процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

 

 

2. Формирование бюджета затрат на персонал. Место бюджета затрат на оплату труда в общей системе бюджетов на предприятии.

 

Искусство планирования расходов на персонал заключается в разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции этих расходов и в значительной мере исключить неожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.

Расходы на персонал - это  общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием  человеческих ресурсов в организации: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы, на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций.

Расходы на персонал отражаются в бюджете заработной платы, управленческих и условно-постоянных расходов, производственном бюджете и ряде других.

Все расходы на персонал отражаются в плановых калькуляциях продукции в составе основных, вспомогательных, общепроизводственных и общехозяйственных затрат, в сметах расходов подразделения (цеха основного и вспомогательного производства).

 Как правило, документы,  обосновывающие расходы на персонал, формирует кадровая служба. Затем передает их в планово-экономические структуры, которые включают эти затраты, путем калькуляции, в себестоимость каждого вида продукции и далее направляют документы в финансовые подразделения для формирования бюджета расходов на персонал.

Калькуляция осуществляется ежемесячно – для управления ресурсами  на производство продукции. Бюджеты, в свою очередь, могут составляться на год в разбивке по месяцам – для управления денежными средствами. Два вида документов дополняют, но не заменяют друг друга.

Бюджетная структура  расходов на персонал может различаться  в зависимости от отраслевой принадлежности.

Процесс бюджетирования предполагает формирование, согласование и утверждение всех операционных и финансовых планов компании, а также контроль их исполнения и возможность своевременного внесения необходимых корректировок. При этом бюджетирование обеспечивает:

• целевую ориентацию и координацию всех событий на предприятии;
• выявление рисков и их снижение;
• повышение гибкости, приспосабливаемости к изменениям;
• непрерывное планирование;
• оценку результатов и контроль работы компании;
• исполнение требований законов и договоров.

Расчеты при формировании бюджета предприятия производятся с целью своевременного определения сумм, необходимых для реализации поставленных задач, а также источников поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или инвестиционные).

Задание 2

В планируемом периоде  предполагается увеличить среднюю заработную плату на 5%, объем выпускаемой продукции – на 11%, производительность труда – на 7%. Рассчитать плановый ФЗП, если в базисном периоде объем продукции составлял 210 млн р., а ФЗП – 55 млн р.

 

1) Поскольку объем продукции  в базисном периоде составил 210 млн. руб., то в плановом периоде он составит 210 + 210*11/100 = 233,1 млн. руб.

2) Поскольку фонд заработной  платы (ФЗП) в базисном периоде  составил 55 млн. руб., то в плановом  периоде он составит 55+ 55*5/100 = 57,75 млн. руб.

Вывод. Поскольку темп роста производительности труда (107%) в плановом периоде опережает темп роста оплаты труда (105%), то можно говорить о расширенном воспроизводстве, получении необходимой прибыли и рентабельности в плановом периоде.

 

Задание 3

В истекшем году технологическая  трудоемкость продукции составила 3 500 тыс. нормо-ч, фонд рабочего времени 220 дн. по 8 ч, нормы в среднем выполнялись на 120%. Численность вспомогательных рабочих в основных цехах составляла 15% численности основных рабочих. Во вспомогательных цехах трудятся 50% рабочих основных цехов. Рабочие составляют 70% численности всего промышленно-производственного персонала. Определить соответствие фактической численности запланированной на текущий год с учетом того, что в планируемом периоде предполагалось в результате осуществления организационно-технических мероприятий снизить трудоемкость на 6% (при условии неизменности других показателей). Фактически численность работающих на предприятии в текущем периоде составила 3 849 чел.

Нормативная трудоемкость в планируемом периоде составит: 3 500 000 • 0,94 = 3 290 000 нормо-часов. Численность основных рабочих: 3 290 000/(220 • 8- 1,2)= 1557; численность рабочих основных цехов: 1557 • 1,15= 1792 человека; численность рабочих вспомогательных цехов: 1792 • 0,5 = 896 человек. Общая численность рабочих: 1792 + 896 = 2688 человек. Фактическая численность, запланированная на текущий год 2688/0,7 = 3840 человек.

Задание 4 (аудит структуры персонала)

По исходным данным, приведенным  в табл. 17, определить динамику изменения структуры численности персонала по категориям, проанализировать ее, рассчитать необходимые показатели (соотношение основных и вспомогательных рабочих; соотношение основных рабочих и руководителей, специалистов; соотношение специалистов и служащих) и дать рекомендации по совершенствованию структуры персонала.

Исходные  данные для расчета, чел.

Категория работников	2007	2008	2009
Весь персонал:	225	246	250
рабочие:	215	231	235
основные	193	204	205
вспомогательные	22	27	30
служащие:	10	15	15
руководители	4	6	5
специалисты	4	6	6
прочие служащие	2	3	4

 

Необходимый анализ изменения структуры персонала :

Категория работников	2007	2008	2009
Весь персонал:	100%	100%	100%
рабочие:	95,56%	93,90%	94,00%
основные	85,78%	82,93%	82,00%
вспомогательные	9,78%	10,98%	12,00%
служащие:	4,44%	6,10%	6,00%
руководители	1,78%	2,44%	2,00%
специалисты	1,78%	2,44%	2,40%
прочие служащие	0,89%	1,21%	1,60%

 

В общей численности персонала наибольшую долю занимают рабочие. Причем, в 2008 г. их доля снизилась на 1,66%, а в 2009г. немного увеличилась (на 0,1%), но доля вспомогательных рабочих неуклонно росла от 9, 78% до 10,98% и 12% соответственно

Поскольку общая численность  персонала состоит из рабочих и служащих, то доля служащих соответственно снизилась на 1,66% в 2008г., а в 2009г. увеличилась на 0,1%. При этом если доля руководителей и специалистов повысившись в 2008г. и снизилась в 2009г., то доля прочих служащих неуклонно росла.

Рост доли вспомогательных  рабочих и прочих служащих является нежелательной тенденцией, хотя в  общей численности персонала  эти категории работников не являются значительными

 

Расчет необходимых  показателей 

Показатели	2007	2008	2009
Соотношение основных и вспомогательных рабочих	8,77	7,56	6,83
Соотношение основных рабочих и  руководителей, специалистов	24,13	17	2
Соотношение специалистов и служащих	2	2	1,5

 

Анализ основных показателей также подтверждает, что соотношение основных и вспомогательных рабочих неуклонно уменьшалось. Соотношение специалистов и служащих сохранялось в 2008г. и снизилось в 2009г. Соотношение основных рабочих и руководителей, специалистов снизилось в 2008г. на 5,13 и немного повысилось в 2009г. - на 1,64.

Для руководящих должностей в подразделениях применяются значения показателей нормы управляемости:

–при значительном объёме нестандартных работ требующих  высокой квалификации сотрудников: 5-7 человек;

 –в подразделениях  с устоявшимися стандартизованными процедурами: 10-12 человек;

 –для стандартизованных  типовых работ (управление рабочими  в цехах и т. п.): 15-17 человек.

Определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

Даже если производство предприятия считать стандартизованным (типовым), то нормы управляемости будут значительно превышены: 56, 41 и 39 рабочих на одного руководителя в 2007, 2008, 2009 гг. соответственно.

Вывод: То снижение, которое  наблюдается является позитивным, но коренным образом ситуацию не меняет. Решением проблемы может стать введение должностей заместителей руководителей структурных подразделений. Такое решение поможет снизить загруженность линейных руководителей и сделает управление предприятием более эффективным.

 

Задание 5

Фактическая численность  персонала финансового отдела составляет 5 чел. Определить ее соответствие нормативной численности на основе имеющихся исходных данных, приведенных в табл. 18. Годовой фонд времени одного сотрудника – 1 920 ч; коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы – 1,3; коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников – 1,12; коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,1.

Таблица 18

Исходные данные для расчета

Организационно-управленческие виды работ	Количество действий  по выполнению вида работ	Время, необходимое  для выполнения  действия, ч
Расчет денежной наличности	500	1,0
Учет доходов, расходов предприятия	3 000	0,5
Расчет сводного финансового  баланса	300	3,0

 

 

Суммарное время выполнения организационно управленческих работ: ∑ miti = (500*1,0)+(3000*0,5)+(300*3,0) = 2 900 ч.

Коэффициент необходимого распределения времени по формуле Кнрв = Кдр*Ко *Кп , где Кд.р – коэффициент, учитывающий затраты времени на другие работы, заранее не учтенные во времени (1,2 ≤ Кд.р ≤ 1,4); Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (как правило, устанавливается на уровне 1,12); Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Кнрв = 1,3*1,12*1,1 = 1,6

Необходимую численность  персонала финансового отдела рассчитаем по формуле Розенкранца: