Аудит рабочих мест

2. АУДИТ РАБОЧИХ МЕСТ

Цель аудита — экспертиза проблем использования  персонала.

Для формирования политики управления человеческими  ресурсами фирмы, надо иметь четкое представление, что они собой  представляют в настоящий момент и какова тенденция их изменений в будущем. В этом случае необходим такой инструмент, как аудит рабочих мест, т.е. экспертиза использования работников.

Поскольку изучение рабочих мест, процессов и операций обязательная часть программы управления персоналом, аудитор уделяет этому направлению пристальное внимание. Он изучает, насколько эти процессы и операции согласованы, скоординированы и не-посредственно увязаны с задачами организации в целом.

Применяется следующая последовательность этапов аудита.

1. В первую  очередь необходимо провести аудит производительности труда.

2. Далее провести  аудит штатных должностей и  соответствия им квалификационных характеристик работников.

3. Затем проводится  аудит развития должности, т.е. оценка условий развития персонала с учетом стратегии организации и ее управленческих возможностей.

4. Стратегический  аудит, определяющий какие рабочие  места и в каком количестве потребуются организации завтра.

I. Аудит производительности

Всякий рост производительности труда в конечном счете означает экономию труда, сбережение рабочего времени.

Производительность  труда измеряется как объем продукции  на единицу затраченного на его производство труда.

На уровень  производительности труда непосредственное воздействие оказывают технический прогресс, фондовооруженность, качество рабочей силы, социально-трудовые отношения, организация и условия труда, эффективность распределения, сочетания различных ресурсов. Исследование производительности жизненно важно для предприятия в конкурентной борьбе. Аудит производительности — это средство увеличения производительности.

Аудитор строит свою систему показателей путем сравнительного анализа рабочих мест.

Показатели  производительности труда могут быть представлены как средние, приростные и предельные. Каждый из показателей имеет свой экономический смысл и характеризует накопленный уровень эффективности, его прирост в пределах определенного периода и в определенной точке.

Одна из важнейших  задач аудитора — четко и ясно сформулировать проблемы роста производительности труда предприятия,

Практика показывает, что в наши дни в индустриально развитых странах рост производительности в среднем равен 2,5% в год.

Аудит использования  рабочего времени начинается с анализа планового объема рабочего времени, исчисляемого методом вычитания из числа дней в году праздничных, отпускных дней и потерь рабочего времени из расчета среднего числа часов работы одного среднесписочного рабочего за год, месяц. Он заканчивается соотнесением планового объема рабочего времени с фактическим, реальным фондом рабочего времени, величина которого зависит от численности работников, продолжительности рабочего периода в днях, продолжительности рабочего дня, количества отработанных человеко-часов, Сравнение плановых (расчетных, базисных) показателей с фактическими обнаруживает потери рабочего времени в абсолютных единицах и в процентах.

В ходе анализа  эффективности использования рабочего времени составляется таблица:

Среднесписочное количество работников, чел

Количество  отработанных дней, чел/ч

Среднее количество дней работы одного работника, час

Неявки на работу (дней) в том числе по причинам: очередные отпуска, учебные отпуска, болезни, и другие неявки, разрешенные законом или администрацией, прогулы

Среднесписочная продолжительность рабочего дня, час

Среднее количество часов работы одного работника, час

Количество  отработанных часов работниками, чел/час.

Все эти показатели рассчитываются как отклонение плана  и факта в процентах.

Более детальную  характеристику использования рабочего времени в организации дает анализ баланса рабочего времени одного среднесписочного работника.

Эффективность использования рабочего времени  определяют возможным сокращением численности работников и величиной недоданной продукции за счет потерь и нерациональных затрат рабочего времени.

Аудит производительности — существенный этап среднесрочного управления.   .

2. Аудит укомплектованности персоналом

Аудиторская экспертиза заполнения штатных должностей начинается с получения информации: какого рода обязанности выполняет работник (описание должности) и каковы должны быть его знания и навыки для этого (спецификация должности).

При анализе  штатных должностей целесообразно  использовать такие количественные методы, как функциональный анализ рабочего процесса и анкетирование.

Функциональный  анализ рабочего процесса применяется для характеристики сущности рабочего процесса, описаний рабочего процесса и получения данных, необходимых для формулировки требований к работникам,

Достоинство метода в получении количественных оценок рабочего процесса. С его помощью все рабочие процессы могут быть классифицированы, например, в целях установления уровня заработной платы работника.

При использовании  должностного анкетирования для  количественной оценки должностей используется стандартизированная анкета. Ее заполняет сам аудитор.

Существуют компьютерные программы для количественной оценки рабочих должностей. Используются семь основных параметров; характер принимаемых решений, взаимосвязи, ответственность, необходимость рабочих навыков и обучения, наличие и характер затрат ручного труда, использование оборудования и транспортных средств, обработка информации.

Эти оценки позволяют  кратко описать рабочее место (должности) и проводить сопоставление различных процессов

Достоинство метода анкетирования в его апробированности, недостаток — большие затраты времени и труда. При этом анкетный опрос дает только самую общую картину рабочей должности,

Аудитор оценивает  сложность труда. В отечественной  практике для установления разряда сложности работ оцениваются следующие функции: расчеты, подготовка рабочего места или работы, ведение рабочего процесса, управление оборудованием, ответственность в работе. В зависимости от степени значимости этих функций для выполнения той или иной работы они могут быть определены как простая, средняя и сложная. Каждая степень сложности работы имеет минимальную и максимальную оценку. Общая оценка сложности работы определяется путем суммирования оценок по всем функциям с помощью балльной оценки,

Далее аудитор  оценивает сочетание индивидуального  и коллективного труда в организации. Для этого он изучает сведения о количественной оценке личного трудового вклада каждого работника в конечный результат и о количественной оценке вклада конкретного трудового коллектива в общий результат работы предприятия,

Аудитор оценивает  правильность применения этих показателей с позиции развития демократических начал в управлении, укрепления трудовой и технологической дисциплины, воспитания сознательного отношения к труду. Правильное применение этих показателей способствует формированию мотивационного ядра личности, соответствующего современным условиям и поставленным задачам.

3. Аудит развития персонала.

Здесь аудит  оценивает возможности использования  человеческого потенциала с позиции стратегического плана организации по трем аспектам:

1. общие условия развития персонала, т.е. проводится анализ стратегии и менеджерских мощностей предприятия;

2. качество  средств и методов стратегического  управления персоналом, т.е. анализируется доступная информация, позволяющая составить представление о настоящем положении дел, перспективах использования кадрового потенциала, прогнозах изменений во внешней среде.

3. оценка возможных  рисков.

С позиции  интересов работника аудиторская  экспертиза осуществляется в двух направлениях: развитие компетентности работника (повышение квалификации) и возможность продвижения по служебной лестнице (карьера).

Процесс обучения персонала начинается с определения  потребности организации в обучении сотрудников

Аудитор знакомится с программами повышения квалификации фирмы и делает выводы относительно:

наличия потребностей в обучении работников, в том числе  новых сотрудников, а также менеджеров;

постановки  целей обучения, т.е. уточняются в  наглядных и измеримых величинах прогнозируемые результаты обучения;

выбора методов  и проведения собственно обучения;

• изменения  результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности  программы.;

Посчитать издержки обучения несложно: они равны сумме  прямых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость потерянной продукции) и косвенных общефирменных затрат.

К методам  оценки программ повышения квалификации относятся: специальные записи, интервью, анкеты, тесты, оценочные матрицы.

Второй аспект развития должности в интересах  работника — это его карьера.

Аудит персонала  направлен на поиск резервов системы карьерного роста, что может помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, подготовку информации о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия при согласовании индивидуальных и корпоративных целей, Нахождение таких резервов может уменьшить устаревание человеческих ресурсов, которое так дорого обходится предприятию.

Аудитор оценивает:

• степень  информирования сотрудников о вакантных  местах и о необходимой для этого квалификации;

указана ли система, в соответствии с которой работники могут претендовать на эти места;

•     оказывается ли помощь работникам в  планировании карьеры;

имеется ли осмысленный  диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Следует оценить  проблемы развития карьеры по отдельным группам работников, например определить причины ранних затруднений, связанных с карьерой (молодые специалисты), проблемы, связанные с серединой карьеры или с ее завершением (предпенсионный период). В каждом из этих случаев аудитор ищет факторы риска социального характера и предлагает пути их снижения.

Задача аудитора — нахождение «узких» мест в совмещении личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Для этого применяется двоякий подход:

• с одной  стороны, оценивается процедура планирования карьеры в организации, предусматривает ли план продвижений средства для достижения желаемых результатов;

•     с другой — выясняется, как учитываются  желания и возможности самих  работников в области обучения, тренингов и профессионального развития.

             4. Стратегический аудит

Планирование  персонала — это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде.

Процесс планирования персонала состоит из трех этапов:

•     оценка наличия ресурсов;

•     оценка будущих потребностей;

разработка  программы удовлетворения будущих  потребностей.

Оценка  наличного_персонала — исходная позиция планирования. Необходимо определить, сколько человек занято выполнением каждой операции; оценить и качество труда работников, Должна быть разработана система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими.

Оценка  будущих потребностей — прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, что является важной и сложной задачей.

Разработка  программ удовлетворения будущих потребностей означает составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей, т.е. потребностей предприятия.

В планировании персонала необходимо выделять две  ступени:

полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, стажу работы, квалификации, виду оплаты и др.

• прогнозирование  потребности в кадрах на основе анализа  тенденций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и др. (конъюнктура рынка и пр.)

Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить  быстрый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода времени и их анализ регулярен, прогнозирование количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, не представляет особой сложности.

Аудитор оценивает  соответствие процедур и содержания кадрового планирования стратегическим целям и задачам организации.