Бюджетирование в системе управления затратами предприятия

- управленческие расходы  — это издержки на заработную  плату работников аппарата управления (ИТР и АУП) предприятия или  фирмы, их структурных подразделений, вспомогательного персонала, представительские, командировочные расходы, расходы на служебный транспорт, аренду, услуги юристов, консультантов, аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, канцелярские товары, малоценное офисное оборудование и т. п.;

- коммерческие — расходы по продаже и рассылке, по продвижению продукта на рынке и по его доставке потребителю (реклама, транспортные расходы, заработная плата сбытового персонала и т. п.);

- прочие накладные  — расходы по обслуживанию  кредитов и займов, амортизация основных фондов и нематериальных активов и др.

Одинаковые затраты  для компаний одной и той же отрасли или даже для однопрофильных структурных подразделений одной  и той же компании могут быть в  одном случае отнесены к категории  переменных, а в другом — к постоянным издержкам. Единственный универсальный критерий здесь может быть один — изменяются ли данные издержки пропорционально (прямо пропорционально) изменению объемов продаж или нет. И все.

 

 

 

Заключение

 

Бюджетирование представляет собой, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Бюджетирование- это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами.

Бюджеты представляют собой  ключевой инструмент системы управленческого  контроля.

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы  его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность  информации может привести к непониманию  основных ограничений, данных, принятых в документе.

Главная цель бюджетирования - повышение эффективности хозяйственной  деятельности предприятия благодаря  целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повышению  управляемости бизнес-процессов предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса.

Сущностью бюджетирования является структурирование доходов  и расходов с четко определенными  местами их возникновения и закрепление  ответственных лиц за их движением.

Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, то есть создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере.

 

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются: план прибылей и убытков; прогноз денежных потоков; прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Главный бюджет организации  состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового.

В операционном бюджете  хозяйственная деятельность организации  отражается через систему специальных  технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.

Второй составной частью главного (сводного) бюджета организации  является финансовый бюджет (план). В  наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направления их использования.

Для выявления недостатков и ошибок в организации бюджетирования проводят анализ основных показателей бюджетов.

Экономический анализ исполнения бюджета является важным элементом  в системе управления производством, действенным средством выявления  внутрихозяйственных резервов, основой для разработки научно обоснованных планов - прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

 

 

 

Структура системы текущих (операционных) бюджетов разрабатывается  каждой организацией самостоятельно, однако самый распространенный подход к организации бюджетирования таков, что система бюджетов должна быть привязана к организационной структуре самой организации.

Полноценное внутрифирменное  бюджетирование включает три составные  части: технология; организация; автоматизация.

Сегодня можно с уверенностью выделить девять функций бюджетирования: планирование; учет (фиксирование достижений), эффективная координация и связь, мотивация, контроль, оценка, анализ, формирование финансовой осведомленности, обучение.

Бюжетирование, благодаря  вышеперечисленным функциям, актуально  для таких компаний, которым необходимо получать дополнительные конкурентные преимущества за счет более эффективного управления финансами и бизнес-процессами, совершенствования организационной структуры, изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции (услуг), оптимизации налогообложения, предвидения кризисных ситуаций и минимизации рисков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник, М., 2009 г.

2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб.пос., М., 2009г

3. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П. Бюджетирование, М., 2009 г.

4. Невский Н.Ю. Бюджетирование как инструмент управления предприятием, М., 2010 г.

5. Расторгуева Н.Ф.  Бюджетирование, М., 2009 г.

6. Хруцкий В.Е. Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование, М., 2010 г.