Отчет по практике в ООО «Полинар-М»

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

На современном этапе  развития, когда внешняя среда значительно усложнилась, проблема устойчивого функционирования социально-экономических систем не только не потеряла своей значимости, но и приобрела новые аспекты в своем развитии.

В условиях конкурентной среды деятельность промышленного  предприятия качественно изменилась. Функционирование предприятия в условиях рыночной неопределенности предполагает поиск и разработку каждым из них собственного пути развития. Для того чтобы эффективно работать в условиях возрастающей конкуренции необходимо постоянное развитие всех сторон его деятельности в контексте среды хозяйствования. Для этого предприятие должно оценивать, контролировать и моделировать свою экономическую устойчивость, обеспечивая полное и эффективное использование внутренних факторов развития производства, координируя деятельность подсистем предприятия под влиянием совокупности внешних факторов.  

Обеспечение устойчивого  функционирования и развития первичного звена экономики – является основой реализации стратегии устойчивого экономического развития России. В связи с этим развитие теории и практики обеспечения экономической устойчивости промышленного предприятия приобретает в настоящее время не только теоретическое, но важнейшее практическое значение.

Основными целями производственной практики являются:

• закрепление полученных за время обучения в институте теоретических знаний, а также овладение практическими навыками работы в соответствующих кредитных, финансовых и других учреждениях;
• повышение практической ценности получаемого в институте высшего образования;
• знакомство с организацией современного бизнеса, производства, выявление их проблем и путей разрешения в условиях риска и неопределенности;
• приобретение навыков и умений практической работы по избранной специальности.

Объектом практики выступает  ООО «Полинар-М».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.   Сфера  и основные направления деятельности  предприятия, его общая характеристика

 

 

Компания ООО «Полинар-М» с 1998 года работает на рынке строительства котлов и трубопроводов с ежегодным оборотом более 200 млн. рублей. Производство осуществляется на предприятии непрерывно, а реализация сезонно. Пик продаж приходится на конец весны – начало лета, а период затишья конец осени – начало зимы. Это соответственно и отражается на равномерности денежных потоков в течение года (рис. 2.1., рис. 2.2.).

Фирма в течение многих лет брала краткосрочные кредиты. Эти кредиты компания получала в  рамках кредитной линии, определяемой ежегодно в январе месяце. В предыдущие годы у фирмы не было проблем с получением кредита. Банк предоставлял фирме краткосрочные кредиты и овердрафты, исходя в среднем из ставки 21% годовых в рублях. Обычно фирма начинала заимствовать в начале января, а к половине июля погашала кредит.

Однако в 2008 г. фирма  не была в состоянии погасить кредит до половины сентября, а в конце октября опять нуждалась в банковских средствах. В конце 2008г. непогашенная задолженность банку составила      18 237 тыс. руб. Несмотря на то, что банк был готов расширить кредит, банковский работник был разочарован тем, что не был заранее предупрежден о дальнейших нуждах фирмы. Он порекомендовал главному бухгалтеру и финансовому директору компании внимательнее планировать потребности в кредитных ресурсах на 2009 г.

Генеральный  директор и учредители в виду непредвиденного роста взятых кредитов, а также влияния этой ситуации на будущее финансовое состояние фирмы предписали финансовому директору:

                       1.   Проанализировать бухгалтерские и финансовые документы за 2008 год.

2. Составить прогноз движения денежных средств и проект баланса на 2009 год.

Для анализа нам необходимо рассчитать финансовые коэффициенты ликвидности, концентрации, финансовой зависимости, покрытия собственного капитала.

Проведём анализ на основе выписки  из кассовой книги о движении денежных средств за 2008 г.

Рис. 2.1. Движение денежных средств компании за 2008 г. (в тыс. руб.).

Рис. 2.2. Дефицит и избыток денежных потоков за 2008 г. (в тыс. руб.).

Как видно на рисунке 2.2. нехватка денежных средств приходится на первые три и последние три месяца года, а избыток соответственно на оставшиеся шесть месяцев. В дальнейшем попробуем этой ситуацией управлять. Для начала подсчитаем все возможные финансовые показатели эффективности работы фирмы за 2008 год. Для этого проанализируем Финансовый баланс и Отчет о прибылях и убытках за 2008 год (без учёта НДС).

На основе этих финансовых документов определим показатели оценки эффективности деятельности предприятия.

Табл.  2.3.

Расчет средств активов и пассивов предприятия, сгруппированных по степени ликвидности    (тыс. руб.).

Активы предприятия	Пассивы предприятия
А1=5 083	П1=9 441
А2=17 932	П2=19 676
А3=34 415

 

Традиционно расчеты  начинают с определения коэффициента абсолютной ликвидности, К_ал.

=0,17

Для данного предприятия  коэффициент абсолютной ликвидности  завышен, так как  компания не является трейдерской, а тем более не занимается розничной торговлей, для которой действительно необходимо удерживать этот коэффициент на уровне 0,2. Считаю,  что для рассматриваемой производственной компании достаточно иметь этот коэффициент на уровне не более 0,1.

Следующим  является коэффициент  промежуточной ликвидности, или промежуточный коэффициент покрытия, К_пл.

=0,79

(рекомендуется   0,7 0,8)

На заключительном этапе  анализа ликвидности рассчитаем коэффициент текущей ликвидности, или коэффициент покрытия, К_тл

=1,97

(не менее 2,0)

Далее рассмотрим порядок  формирования показателей финансовой независимости.

1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств, К_зс

2. Коэффициент финансовой  независимости, К_фн

(оптимальное значение 0,5)

Как видим, с финансовой независимостью компании дела обстоят хорошо, и даже можно брать дополнительные кредиты, при условии, что они не дороги, что поможет нарастить денежный поток и, как следствие,  – прибыль компании.

Рассмотрим порядок  формирования коэффициентов обеспеченности собственными источниками финансирования и коэффициента финансирования.

1. Коэффициент обеспеченности  собственными источниками финансирования, К_ос.

Из этого видно  то, что   мешает предприятию нормально  развиваться – это   полное  отсутствие   собственных   оборотных    средств, (коэффициент  обеспеченности  собственными  источниками  финансирования = -0,12), и даже часть основных средств финансируется за счёт краткосрочных обязательств, т.е. заёмных средств. 

2. Коэффициент финансирования, К_ф.

 

 
 (не менее 0,7, оптимально 1,5)

3. Коэффициент финансовой  устойчивости, К_фу.

        (не менее  0,6)

Далее оценим рентабельность и деловую  активность:

 Рассмотрим порядок  формирования показателя рентабельности  собственного капитала на 2008г. (приложение  1; табл.1.2).

1. Рентабельность продаж = прибыль от продаж/выручка

2. Чистая рентабельность = прибыль после налогообложения/выручка

3. Экономическая рентабельность = прибыль от продаж / активы

4. Рентабельность заёмного  капитала  = прибыль после налогообложения/ заёмный капитал

5. Рентабельность собственного  капитала = прибыль после налогообложения/собственный  капитал

6. Коэффициент оборачиваемости  капитала = выручка/активы

7. Фондоотдача = выручка/  основные средства

8. Коэффициент отдачи  собственного капитала = выручка/собственный капитал

9. Оборачиваемость материальных  запасов = себестоимость/ запасы

10. Коэффициент оборачиваемости  денежных средств = денежные средства/выручка

11. Оборачиваемость дебиторской  задолженности = выручка/дебиторская  задолженность < 12 мес.

12. Оборачиваемость кредитной  задолженности  = себестоимость\кредитная  задолженность. 

 

 

 

 

 

2.   Соответствие  организационной  структуры   управления  установленным целям  и задачам деятельности предприятия

 

 

Система управленческого  учета (СУУ) накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру. Поэтому эффективность данной системы во многом зависит от организации производства. Часто совершенствование СУУ (особенно предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сочетаться с изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно накладывать современные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры.

Эффективность может рассматриваться, во-первых, как оценка результативности (характерно для государственного сектора), т.е. степени достижения определенного результата, и, во-вторых, как соотношение затрат и выгод, т.е. выгодность проекта для непосредственных участников.

Как показывает практика, организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся  к линейно-функциональным. Этот тип  организационной структуры характеризуется  углублением процесса специализации, расширением и созданием новых  подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений, что приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

 

Для организационных  структур широкого круга российских предприятий можно выделить ряд характерных особенностей и недостатков (табл. 2).

Таблица 2. Достоинства и недостатки основных видов организационных структур

 

Виды организационных  структур
Команда      единомышленников	Линейная	Функциональная	Линейно-     функциональная	Централизованная   линейно-       функциональная	Матричная
Достоинства
Творческое        сотрудничество    Согласованность   Единомыслие	Ответственность  за конечный      результат        Единоначалие	Равномерное      распределение    нагрузки между   управляющими     Специализация    Усиленное        внимание к       качеству	Большая          согласованность  функциональных   и линейных       руководителей    Высокая          развитость       функциональной   специализации    Увеличение       влияния на       качество работ   и продукции	Разделение          административного,  функционального и   оперативного        управления          Возможности         согласования        деятельности по     времени и другим    ресурсам            Рост                упорядоченности и   организованности	Сочетание           административного,  функционального,    оперативного        управления с        положительными      качествами команды  единомышленников    в прорывных         проектных работах
Недостатки
Применима для     энтузиастов и     порядочных людей  Коллектив не      более 10 человек	"Длинные"        информационные   каналы           Слабая           специализация    и невысокая      ориентация       на качество	Множество        руководителей у  конечного        исполнителя      Плохая           согласованность  "центров"        управления	Большое число    контролируемых   параметров       и условий        Трудности с      согласованием    деятельности     по времени и     содержанию	Сильная             зарегулированность  Недостаточное       использование       творческого         потенциала	Высокие затраты     на поддержание      системы в           равновесии          Требуется большой   опыт команды        менеджеров