Принятие краткосрочных решений по данным бухгалтерского управленческого учета

Третий прием заключается  в том, чтобы обратиться за  помощью  к  своим друзьям или коллегам. Но прежде чем просить  о  помощи,  убедитесь,  что  вы честно пытались сами решить проблему.  В  противном  случае  вы  никогда  не научитесь  принимать  решения  самостоятельно.  Предположив,  что   проблема поставлена правильно, можно переходить к следующему этапу [5,c.269].

Выявление альтернатив.

Второй этап  состоит  в  том,  чтобы  найти  возможные  альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы  глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной  проблемы,  у вас, вероятно, сложится  представление   о  возможных  ее  решениях.  Другим способом поиска альтернатив может быть «мозговая атака»,  предпринятая  вами либо самостоятельно, либо с участием  других.  При  «мозговой  атаке»  дайте волю воображению и запишите любое  пришедшее  в  голову  решение,  сколь  бы глупым,  диким  или  невероятным  оно  ни  казалось.  В  это  время  критика запрещена. Просто записывайте  все  эти  идеи.  Другой  подход,  о  котором, правда, легче говорить, чем выполнить, в том,  чтобы  графически  изобразить все логические возможности. Очень важно для  этого  письменно  зафиксировать каждую альтернативу, с тем, чтобы затем вы могли их изучить.

Именно на этом этапе большинство  авторов советуют собрать  все  факты.

Единственный недостаток этого совета состоит в  том,  что  если  строго  ему следовать, то вы выявите очень мало альтернативных  решений, так как  крайне редко будете иметь достаточно времени,  чтобы  собрать  все  факты.  Поэтому лучше всего собрать  как  можно  больше  фактов  за  то  время,  которым  вы располагаете.

Составив перечень альтернатив, вы фактически располагаете в  их  числе решением  проблемы.  Однако  вы  еще  не  знаете,  какую  альтернативу   или альтернативы выбрать, пока не оцените каждую.

Для   оценки   альтернатив   имеются   различные   способы.   Наиболее распространенный — интуиция, т. е.  выбор  альтернативы,  которая  в  данный момент кажется наилучшей.  Однако  она  может  оказаться  и  плохой.  Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода  выбора  наилучших альтернатив не  существует). 

Второй способ выбора  альтернатив состоит  в  оценке  и  сопоставлении (взвешивании) последствий.

В итоге, оценивая альтернативы, обязательно  задайте  вопрос:  «Каковы возможные последствия этого действия?»  Помните  поговорку  «Осторожность  — мать мудрости». Не следует руководствоваться  принципом  «Все  или  ничего», когда, погнавшись за многим, можно потерять все.⁵

3. Принятие краткосрочных решений на основе данных управленческого учета

Предлагаемая и реализуемая  ниже методология в первую очередь  ориентирована на подготовку, принятие и реализацию краткосрочных решений - сложных, творческих, принимаемых порой в условиях риска и неопределенности и учитывающих в комплексе все стороны исследуемого объекта (социальную, экономическую и т. д.). При этом рассматриваются как индивидуальные, так и коллективные решения.

Сформулируем некоторые  общие положения, которые характеризуют  процесс принятия решения и знание которых, на наш взгляд, позволит более осознанно и критически подходить к принятию решений.

В условиях неполноты  информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности  мнений о целях, критериях, их предпочтительности и т. п. может не существовать единственного, лучшего решения. Очевидно также, что для различных руководителей, имеющих разные предпочтения, решения будут различными. Недостоверность информации усиливает влияние субъективных факторов на принятие решения.

По этим же причинам порой  невозможно «post factum» (после реализации) установить, было ли лучшим ранее принятое решение (особенно когда его реализация не привела к очевидным отрицательным последствиям, которые не могут опровергнуть даже «авторы» данного решения и которые не компенсируются какими-то его положительными аспектами). Так, результаты реформы Гайдара 1992 года (принятое и реализованное решение) ряд экономистов оценивает достаточно отрицательно, в то же время сторонники Гайдара придерживаются противоположной точки зрения.

Говоря строго научно, в этом случае для оценки эффективности  ранее принятого решения мы должны воспроизвести прошлую проблемную ситуацию, принять по ней другое решение, посмотреть, какими будут результаты его реализации, а уж потом делать вывод о том, какое решение было лучше. На практике такой подход может быть реализован в ряде случаев при оценке эффективности научно-технических решений. Для большинства социально-экономических решений он неприменим.

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия краткосрочных решений делается акцент, можно выделить следующие  три подхода к теоретическим  построениям в этой области.

В рамках математической теории принятия краткосрочных решений разрабатываются нормативные модели принятия решений (первый подход). Цель применения этих моделей – выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как руководитель должен подходить к принятию решений, чтобы добиться достижения поставленных целей (нормативов), какие методы обоснования решений целесообразно использовать. Основной акцент в этой концепции делается на разработке математических методов, моделей и алгоритмов выбора решений. Роль руководителя практически игнорируется. Однако в целом данная концепция не адекватна процессу формирования решений, поскольку наиболее сложные и неформальные процедуры, связанные с постановкой задачи, формированием ситуаций, целей, ограничений, вариантов решений и оценкой их предпочтений, в ней не рассматриваются. Эта концепция сформировалась и развивалась математиками и кибернетиками и была ориентирована в основном на решение задач в технических системах.

Кроме того, данный подход основан на предположении, что все руководителя являются «экономически мыслящими» людьми, т. е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т. п., они стараются оптимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Однако в жизни руководитель не всегда стремится максимизировать  экономический результат. Вместо этого  руководитель принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В  этом случае при принятии решений  могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана» и т. п.

Попытка осмыслить истинные причины принятия краткосрочных  решений привела к возникновению  дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений (второй подход). Она носит ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя.

В этих моделях учитывается, что большое влияние на подходы  к принятию решений оказывают  личностные качества руководителя. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий  принятых ими решений, к воздействию  их на достижение целей других людей и т. п.

В психологическом направлении  предметом исследований является мыслительная деятельность человека, роль мотивов  его поведения, эмоции и воли в  процессе принятия решений.

Психологическая теория решений – это система мотивированных утверждений, раскрывающих внутреннее содержание деятельности людей в процессе подготовки и принятия решений. В процессе принятия решений большое значение имеют такие личностные особенности руководителя, как память, скорость переработки информации.

Важнейшими типами утверждений  психологической теории принятия решений  являются следующие:

1. руководитель упрощает ситуацию, не учитывает некоторые альтернативы или их последствия.
2. Принимая решение, руководитель исходит из субъективной ценности того или иного варианта решения, называемой полезностью.
3. Оценивая субъективную вероятность тех или иных последствий принимаемого решения, руководитель переоценивает вероятность наступления маловероятных событий и одновременно недооценивает вероятность наступления очень правдоподобных событий.
4. При выборе альтернатив, связанных с риском, руководитель основывает свое решение на максимизации линейной комбинации полезности и субъективной вероятности ее получения.
5. Чем сильнее у руководителя потребность в доминировании, тем более высокий уровень риска он допускает. Коллективные решения более рискованные, чем индивидуальные.
6. Руководитель скорее старается не максимизировать, а найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений, личные качества руководителя являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия. ⁶

Описание того, чем  руководствуются руководители при  принятии краткосрочных решений, используемых ими аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), – важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей и критериев, например), носят субъективный характер. Недостатком данного подхода является то, что практически не используются математические методы. Качественный описательный характер исследований в рамках этой концепции приводит к очень нечеткому представлению о закономерностях процесса принятия решений.

В основе логической схемы процесса принятия краткосрочных решений, рассматриваемого в данной работе, лежит комплексное использование нормативных и дескриптивных моделей (третий подход).

Комплексная концепция  краткосрочных управленческих решений характеризуется рациональным использованием логического мышления и интуиции руководителя, математических методов и вычислительных средств при принятии решений. Однако математические методы и вычислительные средства рассматриваются как вспомогательный инструмент. Важной особенностью этой концепции является использование качественных данных, которые с помощью математических методов могут быть подвергнуты количественному анализу. Настоящие данные могут быть получены руководителем из данных бухгалтерского управленческого учета.

Такой комплексный подход имеет свои особенности.

1. Построение комплексных  методик обоснования решений,  сочетающих применение взаимодополняющих  методов структуризации и оптимизации,  направленных на последовательное  уменьшение неопределенности в процессе принятия решений.

Структуризация – это выделение основных элементов задачи и установление отношений между ними. Процедура структуризации позволяет получить в явном виде структуру задачи, т. е. логически упорядоченную систему, удобную для последующего анализа, что дает обоснование для получения необходимой информации. Результаты структуризации отражаются в виде формальной символической записи, схем, таблиц. Примером структуризации является схема процесса принятия решений, деревья целей и решений.

Фаза оптимизации — это преобразование всей имеющейся информация в конечную форму – решение. Во многих случаях руководитеь, как отмечалось ранее, осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения.

Применение этих групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе принятия решения, повышает эффективность деятельности руководителя и специалистов, готовящих решения.

2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.
3. Включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.

Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление руководителя на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы.

При этом выявляются и  становятся более ясными скрытые  предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.⁷

Заключение

Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.

Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными  самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов.

Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

Современные условия  развития предприятий в нашей  стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой  характерна жесткая конкуренция  во всех её проявлениях, в том числе  в борьбе за качество и профессионализм  рабочей силы.