Шпаргалки по "Аудиту"

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия - генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета - суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из следующих  частей:

- финансовые (основные) бюджеты (бюджет  прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

- операционные бюджеты (бюджет  продаж, бюджет прямых материальных  затрат, бюджет управленческих расходов  и др.);

- вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

- дополнительные (специальные) бюджеты  (бюджеты распределения прибыли,  бюджеты отдельных проектов и  программ).

Основные бюджеты собственно и  предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные  бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные  и дополнительные) необходимы для  более точного определения целевых  показателей и нормативов финансового  планирования, более точного учета  особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей сравнения  и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся  на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет - бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень  деловой активности. Доходы и расходы  планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в  генеральный бюджет статические. При  сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет - бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму  в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму  переменных затрат в зависимости  от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта  планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться  на годовой основе (с разбивкой  по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал  и составляется смета на 1 квартал  следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

 

Генеральный бюджет предприятия.

Генеральный бюджет - это  план прибыли, который связывает  воедино все результаты и затраты  процесса производства. Он разрабатывается  на основе различных самостоятельных и взаимосвязанных бюджетов и смет.

Начальным этапом бюджетирования является разработка программы сбыта (бюджета продаж), основанного на прогнозе продаж товаров и услуг. Прогноз выручки - очень ответственный  шаг в процессе планирования, от точности которого зависит финансовый результат. Для прогноза продаж используют различные процедуры и в окончательном варианте проекта продаж обычно комбинируется информация из различных источников. При его разработке учитывается мнение каждого руководителя отдела, имеющего отношение к производству и продажам. На многих предприятиях существуют группы маркетологов высшего уровня управления, которые координируют деятельность различных отделов по вопросам продаж. При разработке прогноза продаж анализируются следующие факторы:

1. уровень продаж прошлых  периодов и тенденции на ближайший  год для данного предприятия  и для отрасли в целом; 2. тенденции развития экономики страны (фаза экономического развития, ожидаемые направление и скорость развития); 3. экономические тенденции в смежных отраслях; 4. политическая, законодательная, экономическая стабильность; 5. ценовая стратегия и политика на предприятии; 6. планируемая реклама и продвижение товара; 7. ожидаемые действия конкурентов; 8. новые продукты, разрабатываемые в данной области, которые могут повлиять на спрос в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, товары-заменители); 9. маркетинговое исследование товара и рынка.

Исходным пунктом в  прогнозировании продаж является уровень  продаж предыдущего года. Затем происходит совместное обсуждение маркетологами и производственниками факторов, влияющих на продажи. Многие предприятия используют эконометрические модели для систематического агрегирования всей доступной информации на уровне мирового рынка, страны, отрасли, предприятия; особенно часто используют регрессионный и вероятностный анализ. По результатам утвержденного прогноза разрабатывается план продаж на год, который ложится в основу генерального бюджета. Ошибки в планировании продаж, допущенные на первой стадии бюджетирования, сводят к нулю всю последующую работу.

Генеральный бюджет (план прибыли и убытков) - это группа взаимосвязанных частных бюджетов, охватывающий все виды деятельности предприятия на определенный период. Он объединяет вопросы снабжения, производства, сбыта, финансирования. Все типы бюджетов условно делят на три группы - бюджет продаж, операционные бюджеты и проекты финансовой отчетности.

Составные элементы генерального бюджета:

1. Основные бюджеты: -доходов и расходов; -движения денежных средств; -расчетный баланс.

2. Операционные бюджеты: -объем продаж; -запасов готовой продукции; -производственный бюджет: а) бюджет производства; б) бюджет материальных затрат; в) бюджет прямых затрат труда; г) бюджет прямых операционных затрат; д) бюджет накладных (общепроизводственных) расходов; -управленческих расходов; -коммерческих расходов.

3. Вспомогательные бюджеты: -план капитальных (первоначальных) затрат; -кредитный (инвестиционный) план.

Процесс разработки генерального бюджета годится для одного вида деятельности. Для предприятия, имеющего несколько видов бизнеса (без права юридического лица), составляется сводный, или обобщенный, основной бюджет, суть которого сводится к механическому суммированию одноименных статей в трех основных документах: доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозного баланса.

 

Операционный  бюджет

Операционный бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в  состав сводного бюджета предприятия  и являющийся планом доходов ( выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.

Операционные бюджеты

Назначение операционных бюджетов заключается в планировании текущей деятельности. Различают  следующие виды операционных бюджетов.

1. Бюджет продаж. В  зависимости от производственных  мощностей, поставленных целей  на будущее, рынков сбыта рассчитывается плановый объем продаж исходя из прогнозируемого количества продукции и плановых цен. Расчеты производятся по видам продукции. Составление данного вида бюджета является обязательным для всех предприятий. Формы его на различных предприятиях могут отличаться друг от друга в зависимости от специфики.

2. Бюджет производства. Рассчитывается плановый объем  производства. За основу принимается  бюджет продаж и остатки готовой  продукции. Расчет данного вида  бюджета необходим для формирования производственной программы.

3. Бюджет прямых затрат  материалов и сырья. Рассчитывается  на основе норм расхода материалов  на единицу производимой продукции,  прогнозных данных бюджета производства  остатков сырья и материалов  на складах, рыночных цен. В данном бюджете формируется объем закупок материально-технических ресурсов. Данные формируются как в денежном, так и в натуральном выражении. Этот вид бюджета характерен для производственных и строительных предприятий.

4. Бюджет прямых затрат  труда. Рассчитывается общий объем затрат на привлечение трудовых ресурсов. Исходные данные: бюджет производства. Используется система нормирования труда.

5. Бюджет переменных  накладных расходов. Расчет ведется  по накладным расходам с разбивкой  по статьям: амортизация, электроэнергия, расходы на страхование и т. д. 6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Рассчитывается на основе данных об остатках сырья и материалов в натуральных единицах, запасов готовой продукции, о ценах и себестоимости. В организациях с длительным производственным циклом может составляться бюджет незавершенного производства наряду с бюджетом запасов или вместо него. В строительных организациях по аналогии может также составляться бюджет незавершенного строительства.

7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка постоянных расходов. Состав же по статьям зависит от многих факторов, в том числе и от специфики деятельности предприятия.

8. Бюджет себестоимости  реализованной продукции. Рассчитывается  на основании предыдущих операционных бюджетов на основе методики исчисления себестоимости, утвержденной на предприятии.

В зависимости от вида деятельности на предприятии могут  доминировать по значению те или иные виды бюджетов.

Так, например, на производственном предприятии основным для расчета издержек выступает бюджет производства, в торговых предприятиях – бюджет продаж. Если же предприятие занимается одновременно несколькими видами деятельности, то для каждого направления бизнеса необходимо выбрать свой операционный бюджет, а также определить порядок консолидации для свода данных по всему предприятию.

 

 

Финансовый бюджет.

Финансовый бюджет —  это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ  ЗАТРАТ. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. В большинстве случаев планы общих и административных расходов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях управления. Однако значительная часть такой информации может быть обработана на уровне подразделений организации и включена в периодические бюджеты.

ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О  ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ. На основе подготовленных периодических бюджетов главный  менеджер или директор по составлению  бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции согласно данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.