Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей

Д. Нортон и Р. Каплан, предлагая  концепцию ССП, считали, что каждый показатель должен представлять собой  звено в цепи причинно-следственных связей, направленных на достижение стратегии. Другими словами, ССП позволяет  интерпретировать стратегию фирмы  через набор (систему) взаимосвязанных  показателей, так как существует огромная дистанция между стратегией и решением текущих (оперативных) задач. KPI-показатели, являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления

Преимущество ССП состоит  в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. KPI и мотивация персонала позволяют  реализовать стратегию компании, описанную и формализованную  с помощью ССП

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Направление «Работа с клиентами (Клиенты)» содержит информацию об отношении клиентов к компании, а также о динамике рынка (изменение спроса на продукты, рост рынка, конкурентная ситуация). Типовыми показателями, используемыми для измерения данного направления, можно считать долю рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов (на основе опроса), объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами (в днях), конкурентоспособность фирмы (в баллах).

Направление «Внутренние процессы» призвано измерить эффективность осуществляемых в компании процессов, связанных с основными сферами деятельности фирмы, с точки зрения создания конкурентных преимуществ. Эти процессы зависят от отраслевой специфики организации производства и труда (специфика организации труда и производства машиностроительного предприятия значительно отличается от специфики организации бизнес-процессов торговой компании). К числу типовых показателей по этому направлению можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций, отклонение плановых значений от фактических по основным экономическим показателям, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

• люди с их способностями, навыками и мотивацией,
• информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,
• организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Выделение данных направлений  обусловлено тем, что они являются важнейшими факторами создания стоимости. Особенностью ССП является то, что  эта система включает и финансовые (прибыль, денежный поток, рентабельность капитала и т.д.), и нефинансовые показатели (число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, средний  срок выполнения заказа, доля брака, текучесть  кадров, число рационализаторских предложений  и т.д.). При этом в зависимости  от компании и изменяющихся условий  внешней среды формулировка и  количество как направлений, так и показателей, рассматриваемых в ССП, могут меняться. Таким образом, ССП является частью системы экономических показателей на предприятии и демонстрирует руководителям важность использования как финансовых, так и нефинансовых показателей. Необходимость использования нефинансовых индикаторов связана с возросшей нестабильностью внешней среды, то есть сложностью и скоростью изменений факторов, составляющих эту среду. Показатели, связанные с такими понятиями, как интеллектуальный капитал предприятия, ее инновационная активность, лояльность потребителей, потенциал менеджеров, возможности продвижения торговых марок, могут служить для более точной оценки перспектив компании.

Использование в процессе принятия решений не только финансовой информации, но и информации о ситуации на рынке, времени, стоимости и качестве выполняемых в компании процессов, а также информации о сотрудниках, и есть реализация идеи «сбалансированности».

Сложность создания ССП заключается  при этом в том, что реализация стратегии во многом зависит от способности  организации  перевести свою стратегию в систему показателей. Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долгосрочными и краткосрочными целями, между результатами и факторами их достижения. Организационной единицей для ССП является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), то есть рыночный сегмент, выделяемый по определенным критериям.

В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связываются между  собой стратегической причинно-следственной цепочкой – «квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое  системе качество бизнес-процессов».