Система управленческого учета в ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ»

• программное обеспечение (приложения), реализующие основные учетные функции и управление базами данных, методы финансового планирования и принятия решений, такие как модели оптимизации использования активов и распределения ресурсов;
• сетевые и коммуникационные системы.

3) Факторы, оказывающие влияние на организацию системы управленческого учета в организациях.

В зависимости от целей  долгосрочного развития организации  и стратегии по их достижению, а  также информационных потребностей менеджеров различных уровней и  направлений, построение системы управленческого учета в различных организациях имеет свои особенности.

Среди ключевых факторов, обуславливающих особенности построения системы управленческого учета  в организациях, можно назвать  следующие:

• особенности нормативно-правового регулирования деятельности организации;
• характер деятельности (производственная сфера, торговля, выполнение работ, оказание услуг);
• масштаб деятельности (операций);
• организационная структура (отдельное предприятие, консолидированная группа и т.д.);
• внутренние стандарты деятельности (стандарты корпоративного управления, стандарты качества);

наличие и характеристики систем информационного обеспечения  для целей управления (например, программное обеспечение, позволяющее  создавать большие базы данных и  управлять интегрированной базой данных).

 

 

 

 

 

 

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА  В ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ»

2.1. Характеристика компании  и анализ ее организационной  структуры.

Многолетнее тесное сотрудничество ЧП Барышева Л.А. и ЧП Махеев. В.Е. в 2001 году привело к объединению двух предпринимателей в ЗАО «Эссен Продакшн АГ», что в переводе с немецкого означает «производство продуктов питания». Учредители Барышев Л.А. 50% доля в уставном капитале и Махеев В.Е, 50 % доля в уставном капитале.

В настоящее время  товарная номенклатура ЗАО «Эссен Продакшн АГ» состоит из 5 ассортиментных групп:

1. Майонезная продукция.
2. Кетчупы, соусы, томатная паста.
3. Маргарин.
4. Вермишель быстрого приготовления.
5. Полимерная тара.

Поставка продукции  ЗАО «Эссен Продакшн АГ» осуществляется в города Набережные Челны, Казань, Орск, Омск, Оренбург, Кемерово, Киров, Пенза, Курган, Тюмень и т.д. Предприятие делает ставку на приобретение дополнительного автотранспорта, чтобы добиться более быстрой доставки продукции до потребителей и не создать при этом дефицит продукции ЗАО «Эссен Продакшн АГ» в дальних регионах.   

Помимо немецкого названия на предприятии имеется и немецкое оборудование, закупленное в 2001 году прямо с выставки в Москве. На сегодня это самая передовая  техника в данной области. Это  оборудование работает только на импортном сырье (которое доставляется из Германии и Голландии), что дает высокое качество майонеза. Производственный комплекс заводов оснащен самым современным немецким оборудованием, позволяющим практически полностью автоматизировать производство. И в этом году компания продолжает увеличивать производственные мощности, выпуск новых товаров и проведение активных мероприятий по продвижению своих торговых марок на российском рынке.

Участие в конкурсах  и выставках:

В 2002 году на выставке «Прод Экспо» В Москве вид майонеза «Золотой оливковый» получил золотую медаль.

В 2003 году на конкурсе «100 лучших товаров России» вид майонеза «Махеевъ Провансаль М» занял первое место среди участников из Республики Татарстан.

Государственный комитет РФ по стандартизации и метрологии (г. Москва) оценил высокое качество продукции ЗАО «Эссен Продакшн АГ» и удостоил ее Дипломом «1 степени».

В настоящее время  руководство ЗАО «Эссен Продакшн АГ» внедряет целый ряд мероприятий, обеспечивающих получение наибольшей прибыли и стабильной финансовой устойчивости предприятия:

1. Выпускается высококачественная  продукция;

2. Рационально используются  производственные ресурсы;

3. Делается ставка  на приобретение автотранспорта, чтобы добиться более быстрой  доставки продукции до потребителей и не создать дефицит продукции.

4. Заботится о своих  работниках, росте их квалификации  и большей содержательности труда,  повышении их жизненного уровня, создании благоприятного социально-психологического  климата в трудовом коллективе, поддерживает высокий имидж предприятия.

5. Проводится гибкая  ценовая политика и т.д.

 

Одним из важных аспектов в развитии теории и практики управленческого  учета является концепция разграничения  контроля за уровнем затрат и уровнем  доходов по местам их возникновения и центрам ответственности.

Итак, на данном предприятии  можно выделить следующие центры ответственности:

• центры затрат,
• центр доходов или центр ответственности по сбыту продукции,
• центр ответственности за снабжение,
• центр ответственности за производство,
• центр управления.

В основе этой классификации  лежит критерий финансовой ответственности  их руководителей, определяемый широтой  предоставленных им полномочий и  полнотой возложенной на них ответственности. Также выделение центров ответственности  произведено по принципу осуществления производственных функций.

Центры затрат – это  все обособленные структурные подразделения  ЗАО «Эссен Продакшн АГ», так как  в каждом из них организуется нормирование, планирование и учет издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. В центрах затрат контролируются только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат.

Центром доходов или  центром ответственности по сбыту  продукции является отдел продаж. Руководитель именно этого подразделения, то есть коммерческий директор, в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж.

Центр ответственности  за снабжение – это отдел снабжения. Именно здесь планируются, учитываются и контролируются закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

Что касается центра ответственности за производство, то, можно сказать, таковым является Заместитель Генерального Директора по производству. Также центрами ответственности за производство являются заведующая производством, начальник отдела качества и отдел технологии производства. Ведь именно перечисленные отделы и руководители планируют, учитывают и контролируют затраты на производство продукции и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляют ее себестоимость.

Заместитель Генерального Директора по вопросам стратегии и развитию, Финансовый отдел и Бухгалтерия, а также  Главный инженер планируют, учитывают и контролируют затраты на их функционирование и определяют эффективность своей деятельности. Следовательно, перечисленные структурные подразделения являются центром управления.

Деление организации  на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. Она может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная – в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.

В ЗАО «Эссен Продакшн АГ» децентрализованная структура. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений. (ПРИЛОЖЕНИЕ).  

2.2. Система учета затрат  и порядок распределения косвенных затрат. Метод учета затрат.

В ЗАО «Эссен Продакшн»  используется система учета полных затрат (Absorption-costing), которая представляет собой систему учета затрат и  калькулирования себестоимости  продукции, согласно которой все  прямые производственные затраты и все косвенные затраты включаются в себестоимость продукции. Указанная система основывается на классификации затрат по способу отнесения на себестоимость (прямые и косвенные).

Прямые расходы относятся  на конкретный вид продукции экономически обоснованным способом. Общая сумма косвенных затрат распределяется по видам продукции пропорционально выбранным коэффициентам распределения.

Выбор коэффициентов  распределения зависит от отраслевых особенностей, размеров предприятия, его  организационной структуры, ассортимента выпускаемой продукции и других факторов. Чем больше затрат в структуре расходов предприятия являются прямыми, тем более точной оказывается величина себестоимости конкретных видов продукции. 
В российской практике применение данной системы учета затрат очень распространено. Данная система позволяет сформировать полную себестоимость отдельных видов продукции, а также себестоимость незавершенного производства и остатков готовой продукции на складе, рассчитать рентабельность отдельных видов продукции и применяется в ценообразовании, когда цена на продукцию устанавливается по принципу "полные затраты плюс норма прибыли (процент рентабельности)", так называемый затратный метод формирования цены.

Основные преимущества данной системы:

- возможность рассчитать себестоимость и рентабельность отдельных видов продукции;

- применение в целях  финансового учета и составления  внешней отчетности;

- возможность рассчитать  полную себестоимость готовой  продукции, запасов готовой продукции  на складе и незавершенного производства;

- широкая сфера применения;

- возможность применения  для расчета цены за единицу  продукции.

Усложнение организационной структуры  предприятий, создание крупных предприятий  с развитой региональной структурой значительно меняет структуру  затрат в сторону увеличения доли косвенных затрат, что является причиной неоднозначного отнесения затрат к одной группе, усложняет механизм распределения косвенных затрат по объектам затрат и выбор экономически обоснованных коэффициентов распределения.

К основным недостаткам можно отнести следующие:

- субъективность выбора  коэффициента распределения; при  сложной организационной структуре  и большом ассортименте продукции  существует вероятность выбора  некорректной базы распределения,  что искажает реальную величину себестоимости и ведет к установлению необоснованных цен;

- неоднозначность отнесения затрат  к одной группе;

- невозможность применения для  сравнительного анализа себестоимости  однородных товаров, производимых  разными предприятиями.

Итак, рассмотрим порядок распределения косвенных затрат. В ЗАО «Эссен Продакшн АГ» имеется два основных цеха:

• цех производства майонеза,
• цех производства томатной продукции;

и один вспомогательный  цех:

• цех полимерной продукции.

Имеются следующие данные:

1. накладные расходы:

а) заработная плата администрации:

• цех производства майонеза – 20 000 руб.
• цех производства томатной продукции – 18 000 руб.
• цех полимерной продукции – 15 000 руб.

б) косвенные трудовые затраты:

• цех производства майонеза – 35 000 руб.
• цех производства томатной продукции – 25 000 руб.
• цех полимерной продукции – 19 000 руб.

в) прочие расходы:

• освещение и отопление – 5000 руб.
• затраты, связанные с имуществом – 35 000 руб.
• страхование – 10 000 руб.

2. прочие сведения:

Показатели	Цех производства майонеза	Цех производства томатной продукции	Цех полимерной продукции	Итого
1) площадь, м2 2) балансовая стоимость  застрахованных объектов, руб.	15 000 80 000	16 000 90 000	10 000 60 000	41 000 230 000

 

1 этап. Отнесение и распределение  накладных расходов по центрам  затрат.

1. Освещение и отопление.  База отнесения затрат (БОЗ) –  м². Найдем доли данных затрат в общем объеме, пропорционально м², занимаемым каждым из центров затрат: