Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки

Генеральный бюджет производственного предприятия также состоит из операционного и финансового бюджетов. Как и в случае с торговой организации, все частные бюджеты здесь также взаимосвязаны.

Генеральный бюджет производственного  предприятия представлен на рисунке 3.

Финансовый бюджет по своей структуре  аналогичен бюджету торговой организации, тогда как операционный имеет свои особенности.

Первый шаг в его планировании — составление бюджета продаж.

Он определяется не столько производственными  возможностями предприятия, сколько  возможностями сбыта на рынке. Здесь  учитывают влияние следующих  факторов: 

-деятельность конкурентов; 

-стабильность поставщиков и  покупателей; 

- результативность рекламы;

- сезонные и другие колебания  спроса;

- политика ценообразования.

 

Операционный  бюджет

 

 

 

 

 

 

 

Финансовый  бюджет

 

 

Рис. 3. Генеральный бюджет производственного предприятия 

При планировании объема продаж используются различные методы:

-статистические прогнозы с применением  математических методов,

- экспертные оценки специалистов  отдела сбыта и др.

Исходя из бюджета продаж, разрабатывают производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. Далее готовят  бюджет затрат по маркетингу и бюджет коммерческих расходов.

Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид.

План прибылей и убытков промышленного  предприятия:

Выручка от продажи продукции (работ, услуг) - Производственная себестоимость  реализованной (проданной) продукции (работ, услуг) = Валовая прибыль

Валовая прибыль - Операционные расходы (административно-управленческие, коммерческие) = Операционная прибыль

Выручка от продаж определяется бюджетом продаж

Себестоимость товаров, реализованных  в торговле, рассчитать легче, чем себестоимость проданной продукции на промышленном предприятии, которая исчисляется по формуле:

С_р= З_гпн+С_пр-З_гпк

где С_р — себестоимость реализованной продукции, руб.;

З_гпн — запасы готовой продукции на начало периода, руб.;

С_пр — себестоимость произведенной за период продукции, руб.;

З_гпк — запасы готовой продукции на конец периода, руб.

Таким образом, для составления  бюджета себестоимости реализованной  продукции необходимо составить  бюджет себестоимости произведенной  продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

Запасы готовой продукции на начало периода приводятся в баланс предприятия. Стоимость запасов  на конец периода определяется в  бюджете запасов на конец отчетного  периода, который разрабатывается по решению руководства.

Следовательно, для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимо составить:

1. бюджет производства;
2. бюджет закупок материалов;

3) бюджет затрат по прямой  заработной плате; 

4) бюджет общепроизводственных  расходов.⁸

Выше были рассмотрены основные формы бюджетов. В зависимости  от специфики деятельности компании, а также для уточнения отдельных  показателей могут быть сформированы и другие «специальные» бюджеты. Виды и количество таких бюджетов определяет высшее руководство компании и бюджетный комитет. К таким бюджетам, например, относятся: кредитный или инвестиционный бюджеты, налоговый бюджет, бюджет НИОКР и др. Также можно более развернуто представить отдельные показатели (например, построить бюджет расходов на командировки).

 

2.3. Виды бюджета.

 

  Выделяют также такие виды бюджета, как статический и гибкий.

  Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, это бюджет, составленный в единственном варианте, - на планируемый объем производства и продаж на предстоящий период.

  На практике же однозначно предсказать объемы производства и продаж невозможно. Поэтому целесообразно изначально составлять несколько вариантов бюджета с учетом всех возможных направлений развития событий.

  Для этих целей используется гибкий бюджет. Его можно трактовать как совокупность планов (бюджетов), рассчитанных для нескольких уровней деловой активности (т.е. определенного диапазона объемов производства). Иными словами, это «набор» из нескольких статических бюджетов для разных планируемых объемов производства и продаж (отражающих разные планируемые варианты развития предприятия в предстоящем периоде).

  Например, многие организации составляют три «версии» бюджета:

  - «реалистичный» бюджет, разрабатываемый исходя из наиболее вероятных, по оценкам специалистов организации, объемов производства и продаж, цен на ресурсы, продажных цен на продукцию (работы, услуги) и т.д.;

  - «пессимистический» бюджет, разрабатываемый с учетом возможных негативных факторов и событий - сокращения спроса, повышения цен на ресурсы сверх ожидаемой (использованной при составлении реалистичного бюджета) величины, сбоев в производстве и прочих обстоятельств;

  - «оптимистический» бюджет, составляемый исходя из более «радужных» перспектив развития ситуации, нежели предпосылки, использованные при составлении реалистичного бюджета.

  Наличие  «пессимистического» бюджета позволяет заранее выявить все возможные трудности и проблемы, с которыми предприятие может столкнуться в предстоящем периоде, и предусмотреть, хотя бы в "черновом" варианте, направления и меры, позволяющие устранить, преодолеть или хотя бы минимизировать последствия неблагоприятных событий.

  Наличие  же «оптимистического» бюджета позволит заранее спланировать направления использования дополнительных финансовых ресурсов, которые могут быть получены при благоприятном развитии событий.

  Кроме того, гибкий бюджет целесообразно использовать для анализа исполнения бюджета. В этом случае под гибким бюджетом понимается бюджет, рассчитанный исходя из плановых (нормативных) показателей на фактически достигнутый объем производства и продаж (т.е. «план в пересчете на факт»).

Итак, генеральный бюджет создает  объективную основу для оценки результатов  деятельности организации в целом и ее структурных подразделений. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  часть

 

Задача  № 2.

 

       Фермерское хозяйство  «Агро» занимается выращиванием картофеля.

       Управленческая  проблема  состоит в следующем:  какой сорт посадочного материала  - А или В – выбрать весной, если известно, что затраты на  посадку (вместе с покупкой  самого картофеля) составят: при  покупке А – 1000 д.е., В – 1300 д.е.

       Если лето будет  дождливое (а вероятность этого  равна 0,4), затраты на обработку  полей будут такими: при покупке  А – 900 д.е., В – 800 д.е. Если  лето будет хорошим (с вероятностью 0,6), то затраты на обработку  составят: для сорта А – 800 д.е., В – 400 д.е. Предполагается, что осенью за картофель хозяйство выручит одну и ту же сумму.

 

Решение:

 

       Для расчета  оптимального варианта необходимо  воспользоваться формулой расчета  полной вероятности.

       Просуммируем  все затраты для посадочного материала сорта А.     

Общая сумма затрат для  сорта А

=

Затраты на посадочный материал А (вместе с покупкой картофеля)

+

Затраты на обработку  полей, если лето будет дождливое, при  покупке сорта А

*

Вероятность того, что  лето будет дождливое

+

Затраты на обработку  полей, если лето будет хорошим, при  покупке сорта А

*

Вероятность того, что  лето будет хорошим

 

      

 

Просуммируем все затраты для  посадочного материала сорта В.

Общая сумма затрат для  сорта В

=

Затраты на посадочный материал В (вместе с покупкой картофеля)

+

Затраты на обработку  полей, если лето будет дождливое, при  покупке сорта В

*

Вероятность того, что  лето будет дождливое

+

Затраты на обработку  полей, если лето будет хорошим, при  покупке сорта В

*

Вероятность того, что  лето будет хорошим

 

       Теперь подставим  исходные данные в формулы:

Общая сумма затрат для сорта  А  = 1000 д.е. + 900 д.е. * 0,4 % +

+800 д.е. * 0,6 % = 1840 д.е. 

Общая сумма затрат для сорта  В = 1300 д.е. +  800 д.е. * 0,4 % +

+400 д.е. * 0,6 % = 1860 д.е.       

Исходя из расчетных данных, можно  с делать вывод о том, что затраты  на посадочный материал для сорта  А составляют 1840 д.е., что ниже общей  суммы затрат на посадочный материал для сорта В – 1860 д.е.

          Таким образом, выгоднее выбрать посадочный материал сорта А.

 

Ответ: Весной следует выбрать посадочный материал сорта А, поскольку затраты на его посадку ниже – 1840 д.е.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В данной курсовой работе был рассмотрен порядок разработки генерального бюджета. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, содержащих ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Необходимость составления каждого  из них обусловлена неоднородностью  деятельности предприятий, организаций, не стабильностью экономического положения страны, повышенным инфляционным уровнем. В условиях нашей экономики необходим тщательный анализ, высокий уровень планирования деятельности предприятия, что позволит эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

Каждый отдельный бюджет в общей  структуре генерального бюджета  способен полностью раскрыть состояние  того или иного уровня предприятия, указать доходность от каждого вида продукции, его ресурсоемкость.  

Генеральный бюджет показывает руководству, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации. Первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. Составление генерального бюджета помогает повысить эффективность всего производственного процесса, наиболее выгоднее распределить затраты между производственными и непроизводственными подразделениями.

Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая  система бюджетирования, в которой  отклонение фактических результатов  от запланированных регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета может  означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития.

Очевидно, что полноценное функционирование системы бюджетного планирования тесно  увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия с использованием современных информационных технологий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы