Внутренний контроль

2. Собственные  эмпирические методические приемы  контроля:

инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные  пуски оборудования, формальная и  арифметическая проверки, встречная  проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменный и устный опросы и др.

3. Специфические  приемы смежных экономических  наук:

приемы экономического анализа, экономико--математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики.

Стадии проведения контроля:

Предварительный контроль;

Промежуточный контроль;

Конечный контроль.

Временная направленность контроля:

Стратегический  контроль;

Тактический контроль;

Оперативный контроль.

Источники данных контроля

Документальный  контроль;

Фактический контроль;

Автоматизированный  контроль.

Характер контрольных  мероприятий

Плановый контроль;

Внезапный контроль.

Периодичность проведения контрольных мероприятий

Систематический контроль;

Периодичный контроль;

Эпизодический контроль.

Полнота охвата объекта контроля

Сплошной контроль;

Несплошной  контроль.

Время осуществления  контрольных действий:

Предварительный контроль;

Текущий контроль;

Последующий контроль.

1.3 Система внутреннего контроля

Под системой внутреннего  контроля понимается совокупность организационной  структуры, методик и процедур, принятых руководством экономического субъекта в качестве средств для упорядоченного и эффективного ведения хозяйственной  деятельности, которая в том числе включает организованные внутри данного экономического субъекта его силами надзор и проверку соблюдения требований законодательства, точности и полноты документации бухгалтерского учета, своевременности подготовки достоверной бухгалтерской отчетности, предотвращения ошибок и искажений, исполнения приказов и распоряжений, обеспечения сохранности имущества организации.

Цель системы  внутреннего контроля - своевременно предотвратить нерациональные или  неправильные действия, а также ошибки при обработке информации.

Система внутреннего  контроля состоит из пяти связанных  друг с другом компонентов:

- контрольная  среда;

- оценка рисков;

- информация  и сети;

- мониторинг;

- существующие  контрольные процедуры.

Система внутреннего  контроля обеспечивает только разумную (не абсолютную) уверенность в достижении целей, учитывая следующие ограничения, свойственные системе внутреннего контроля:

- человеческий  фактор, который может включать  в себя системные ошибки или  ошибки при использовании автоматизированных средств контроля;

- преднамеренный  сговор лиц, осуществляющих контроль;

- неприятие  средств контроля руководством;

- влияние фактора  затраты-выгоды.

Компоненты  структуры системы внутреннего  контроля:

· Контрольная  среда - Дает общую оценку организации, ее политике и процедурам.

· Оценка риска - идентификация  руководством рисков.

· Информация и сети - методы, используемые для классификации  и отражения операций и сообщения  ролей и обязанностей.

· Мониторинг - процедуры, необходимые  для оценки качества применения системы внутреннего контроля на постоянной основе.

· Существующие контрольные  процедуры - политика и процедуры, установленные  для гарантии того, что цели руководства  достигнуты.

Применение и необходимость  компонентов системы внутреннего контроля зависят от размера экономического субъекта, сложности методологии информационной обработки данных, характеристик руководства.

2. Формы и функции управленческого контроля

Управленческий  контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого  контроля является разработка стандартной  системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам  хозяйственной деятельности фирмы  в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две  формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый  контроль осуществляется путем получения  от каждого хозяйственного подразделения  финансовой отчетности по важнейшим  экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно  финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами  тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и  точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние  на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование  современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которых позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

Система централизованного  контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации  в управлении, поскольку предусматривает  передачу контроля за оперативной деятельностью  низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием  хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

Вместе с  тем система контроля дает возможность  использовать преимущества как самостоятельности  подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

3. Система  внутрифирменного учета и отчетности

3.1 Понятия,  цели, принципы внутрифирменной  отчётности

Отчётность - система  взаимосвязанных показателей, характеризующих  условия и результаты деятельности предприятия и его структурных подразделений за истёкший период.

Отчётности  различаются по объёму сведений на общие и частные. Общая отчетность характеризует организацию в  целом, а частная - по структурному подразделению, виду деятельности, продукту, конкретной территории.

В зависимости от назначения (цели):

- внутренняя (информирование  внутреннего управления);

- внешняя (бухгалтерский  учет).

По периодам, охватывающим отчётность различают:

- годовая;

- периодическая.

Цель составления  внутрифирменной отчётности - удовлетворение информационных потребностей управления путём предоставления показателей, позволяющих контролировать деятельность подразделений и конкретных менеджеров.

Требования, предъявляемые  к внутрифирменной отчётности:

1) быть настолько  оперативной, чтобы могла оказывать  влияние на динамику результатов;

2) должна содержать  информацию об отклонениях от  плана и предоставлять возможность  прямого доступа к расшифровке  информации для анализа отклонений;

3) содержание  отчётности должно соответствовать  персональной ответственности менеджера за принятые решения в конкретной области.

3.2 Формы  отчётов по уровням управления

Отчёт об исполнении сметы центра затрат.

Смета - внутрифирменный  финансовый план, который содержит информацию об ожидаемых затратах и  основан на концепции контролируемых затрат.

Гибкие сметы - сметы, позволяющие пересчитывать  плановые (ожидаемые) затраты на фактический  объём производства. Суть пересчёта  в чётком разделении всех затрат на переменные и постоянные и корректировке  ожидаемых переменных затрат на коэффициент фактического изменения объёма производства. Таким образом отчёт представляет собой сравнение реальных показателей (фактических результатов) и запланированных изменений.

Отчёты различных  уровней управления взаимосвязаны  между собой. Отчёт каждого уровня включает статьи контролируемых затрат, затраты по смете, фактические данные и отклонения от сметы. Отклонения могут быть положительными и означать перерасход и отрицательными и означать экономию. Затраты по смете должны быть пересчитаны по формуле гибкой сметы на реальный уровень производства.

Такая система  отчётности позволяет реализовать  принцип управления по отклонениям, то есть менеджер более высокого уровня в текущем порядке не регулирует деятельность центра ответственности  более низкого уровня, пока не возникает проблема отклонения оцениваемого параметра (норма отклонения - 4-6%). Отчёт об исполнении сметы - первый уровень внутрифирменной отчётности.