3-й принцип менеджмента качества: вовлечение сотрудников

     Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Вот только как этого достигнуть? Люди испробовали множество вариантов. Конечно, на поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства, но определяется ситуация, прежде всего, отношениями "лидер-команда". А это значит, что организация представляется нам теперь, скорее, как система взаимодействующих команд, чем как жесткая, иерархическая вертикаль. Команда - это "троянский конь", призванный разрушить традиционную организацию, поскольку она уже не вполне соответствует реалиям современности. С увеличением размеров организации усиливаются две разнонаправленные тенденции.

     Одна из них связана с ростом объёма ресурсов, возможностей для гибких действий, силы воздействия на конкурентов, влияния не только на окружающую среду, но и на политическую ситуацию, возможностей лоббирования своих интересов. Всё это в целом положительные моменты для судьбы организации и успеха бизнеса.

Вместе с тем, усложняется  структура, увеличивается число  уровней управления, растёт число  управленцев, быстро идёт процесс обюрокрачивания организации. И это, несомненно, отрицательно влияет на судьбу организации.

     Вот тут-то и появляется команда, не от слова "командовать", а от словосочетания "все - одна команда", чтобы соединить достоинства малой организации с преимуществами большой.

Первый шаг к налаживанию отношений в команде - это делегирование полномочий. Уже давно замечено, что решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие - один из самых важных элементов атмосферы, предназначенной для эффективной работы. Оно создаёт предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков в свою очередь способствует вовлечённости персонала, и делегированию полномочий.

     Вовлечённость команды усиливается при использовании принципов партисипативного управления , то есть, при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении. На практике это означает систематическую возможность участия в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду. Люди не должны чувствовать себя винтиками, от которых ничего не зависит.

     Можно сказать, что новая задача в отношении персонала - это превращение наёмных работников в сотрудников. Это ключевой вопрос. Почему же сегодня на не устраивает наемный труд? Логика наёмного работника вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает просто потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична. Если эта обанкротится, найдём другую. Сотрудник, в отличие от наёмного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и её судьбу. Значит, надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника, так или иначе, совпадали с целями организации. Как вы думаете, продав десять лет назад нашим работникам по десять акций, нам удалось превратить их из наемных работников в сотрудников? Конечно же нет, их психология нисколько не изменилась, они не чувствуют себя хозяевами и понимают что от них совершенно ничего не зависит, между тем использование принципа партисипативного управления является сильнейшим мотиватором, это даже больший мотиватор, чем деньги.

     Посмотрите, какие удивительные возможности открывает такой подход. Во-первых, сотрудников не имеет смысла наказывать, ни при каких обстоятельствах.

     Поэтому следует провозгласить и неукоснительно выполнять принцип отказа от идеи наказания. Такой отказ изгоняет из организации страх, что развязывает инициативу и порождает энтузиазм. А инициатива, как вы помните, всегда приветствуется.

      Отказ от наказаний не только изгоняет страх, но и делает ненужной ложь в качестве инструмента управления (или, лучше сказать, манипулирования). Ложь смертельно опасна, ибо порождает ошибочные решения (из-за боязни наказания работник выдает руководителю ложную, в лучшем случае полуправдивую информацию, принятие управленческого решения на основе такой информации смерти подобно).

     В такой команде каждый хорошо понимает свою роль и стремится играть её как можно лучше. Возникает непреодолимое желание учиться и чувство командной игры. Каждый может гордиться своей работой. Чтобы представить себе, насколько новая ситуация не обычна, обратите внимание на то, что в новом мире нет места такому привычному институту, как профсоюзы. Действительно, если цели сотрудников совпадают с целями организации, то нет нужды в специальной прослойке, созданной для поиска компромиссов.

     Очень важно разрушить барьеры между подразделениями, сегодня эти барьеры местами переросли в "тихую холодную войну", что никак не играет на руку выпуска качественной продукции. По сути, это отсутствие понимания общих целей организации. На практике принцип "Все - одна команда" часто губится (а у нас он окончательно загублен) из-за применения многих порочных методов управления, таких как управление по целям, использование условных количественных показателей и целей. Все эти методы провоцируют постоянный страх невыполнения плана, конфликты между людьми, а порой и между целыми отделами, вместо того чтобы работать совместно на общую пользу.

     Да, мы забыли ещё поговорить о деньгах, как о стимулирующем факторе. Конечно, материальное стимулирование играет далеко не такую важную роль как те стимулы, о которых я говорил выше, но всё-таки они тоже важны. Важным условием вовлечённости сотрудников представляется отказ от фиксированных окладов и связывание материального стимулирования с коммерческими результатами организации. При этом исчезают как премии - инструмент разрушения морального климата в команде, так и штрафы, - инструмент перекладывания с больной головы, на здоровую. В таких условиях сотрудник не получает от начальства оклад, а сам зарабатывает себе на жизнь. Причём, зарабатывает интересным творческим трудом, в процессе которого "начальство" всячески помогает ему в этом. И они оба получают от работы удовольствие. Это не утопия. Это, скорее, минимальные условия для успешного ведения бизнеса. А то, что бизнес становится всё более социально ориентированным, - естественно, это видно и по нашей организации, об этом говорит хотя бы и покупка санатория для отдыха сотрудников и развивающийся пионерлагерь и т.п.

     Сегодня уже никто не спорит с тем, что основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последнее десятилетие, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция еще большего увеличения этой ценности. Не зря стандарты ИСО серии 9000:2000 уже предъявляют определенные требования к управлению человеческими ресурсами в рамках системы менеджмента качества. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособная организация стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.

Цель  менеджмента создать условия  радостные для работы.

     Создание условий для нормальной работы персонала, при необходимости пересмотр и изменение внутриорганизационного климата можно назвать радикальным решением. Только когда топ-менеджмент обратит внимание на социальную составляющую организации, когда поймет, что она также подлежит управлению, как финансы, маркетинг, сбыт и само производство, тогда проблема внедрения систем менеджмента качества, основанных на принципах TQM, будет значительно минимизирована.

     Здесь необходимо остановиться немного подробнее. И тут опять необходимо чтение между строк стандартов ИСО серии 9000. Ни о какой радости в работе стандарты не говорят. Между тем еще в 1988 году Деминг начинал свои выступления фразой: "Зачем мы здесь? Мы здесь для того, чтобы возродиться, получить удовольствие, получить радость от работы" или "Задача менеджмента -создание среды, где каждый может получить удовольствие от своей работы".

     Уместно привести утверждение видного японского предпринимателя, пронизанное духом новаторства и уважения к людям: "Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией".

Как мы можем достигнуть "Постоянства целей" для постоянного  улучшения, без радости в работе? Как мы можем принять новую  философию, не получая удовольствия от работы. Создайте радость в работе и вовлеченность персонала, придет сама собой. Если люди получают удовольствие от своей работы, они движимы больше внутренними, чем внешними мотивами. По этому поводу тот же Деминг говорит: "Если бы руководство прекратило бы демотивировать своих работников, тогда ему не понадобилось бы сильно беспокоиться о том, как их мотивировать". И в заключение третьего принципа менеджмента качества вопрос: "Почему люди должны делать работу хорошо вместо того, чтобы просто отбывать время и уходить, сделав минимум того, что они могут? Можно назвать три причины:

- страх;

- денежные стимулы;

- они хотят этого.