Американская школа менеджмента

Традиционный подход в американской автомобильной промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным «прогнозом» и затем определении цены — при помощи скидок, уступок и свободы выбора — на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

Степень «формальной» институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

Современные тенденции в американском менеджменте

Крупные транснациональные корпорации, как правило, держат в стенах своих офисов весьма разномастную компанию работников. Проблема смешения культур и наций в стенах одного учреждения особенно знакома английским и американским компаниям. IKEA, IBM, Procter & Gamble проложили лыжню диверсификационного менеджмента в сфере HR. В нескольких словах суть этой кадровой политики можно определить как «предоставление равных возможностей всем сотрудникам вне зависимости от расы, национальности, пола, сексуальной ориентации, религии и возраста» в целях обеспечения демократичной рабочей атмосферы и максимального использования личностных ресурсов.

Теория diversity management не нова — она появилась еще в 1980-х — начале 1990-х годов на североамериканских предприятиях после того, как Гудзонский научно-исследовательский институт опубликовал данные о соотношении этнических групп на рынке труда США. Эта информация заставила большинство организаций пересмотреть свою политику управления кадрами, категорически устаревшую в условиях распространенных сегодня этнически и культурно неоднородных коллективов. Доктрина равных возможностей быстро вошла в арсенал кадрового управления как наиболее выигрышная стратегия, постепенно распространив свои положения не только на этнические, но и на остальные меньшинства. В основе ее лежат гуманистические истины: каждый сотрудник имеет специфические черты, свойственные его полу, расе, нации, возрасту, вероисповеданию, и эти черты должны учитываться при составлении производственных стратегий предприятия. Намечая для себя определенные цели в бизнесе, руководители обязаны уметь максимально использовать ресурсы личности подчиненного.

В теории diversity management у сотрудников выделяют первичные и вторичные различия. К первичным относятся характеристики, которые априори нельзя изменить: пол, раса, национальная принадлежность, возраст. С ними можно только смириться. Другое дело — вторичные различия: семейное положение, образование, место проживания, принадлежность к определенной конфессии, уровень дохода и профессиональный опыт. Эти параметры могут меняться со временем. Задача менеджера по персоналу в том, чтобы максимально использовать их преимущества и сгладить неудобства.

Одно из базовых исследований, на основе которого установилась методология diversity management, было проведено нидерландским ученым Гиртом Хофстеде, пионером научного течения Cross Cultural Analysis (межкультурный анализ). Собственно, само это направление научной мысли выросло из исследований доктора Хофстеде, который семь лет (с 1967-го по 1973-й) проработал психологом в компании IBM и за это время имел возможность проанализировать более миллиона анкет сотрудников из 40 стран. Его идея заключалась в том, что все люди являются носителями так называемых ментальных программ, которые закладываются в детстве семьей и школой и содержат в себе компоненты национальной культуры. Эти программы ярче всего проявляются в условиях иного культурного контекста, то есть когда человек окружен людьми с чуждыми ему ценностями. В 80-е годы Хофстеде расширил географию своих исследований до полусотни стран и выделил четыре пункта, по которым дифференцируются культуры (как национальные, так и корпоративные):

1) Дистанция власти (power distance — PD) — индекс, определяющий, в какой степени общество приемлет неравномерное распределение власти между его членами. В культурах с низкой дистанцией власти (например, в Скандинавии) коммуникативный стиль политиков заметно отличен от, например, турецкого, где политик должен обладать властностью и могуществом.

2) Избегание неопределенности (Uncertainty Avoidence — UA) — индекс, определяющий, насколько уверенно члены общества чувствуют себя в заранее не структурированных ситуациях. Общества с высокой степенью избегания неопределенности боятся инноваций, импровизаций, вырабатывают правила, формулы, ритуалы и отказываются мириться с поведением, отклоняющимся от стандарта. На производстве и в образовательном процессе представители таких обществ предпочитают хорошо структурированные ситуации.

3) Мужественность/женственность (Masculinity/Femininity — MF). Термин был в последствии пересмотрен и стал фигурировать в работах как «соревновательность» - индекс, определяющий, в какой степени общество ориентировано на достижение успеха, насколько его членам свойственна напористость в решении задач, приобретении вещей. Соревновательность отрицает заботу о других, солидарность с группой, помощь менее удачливым. Высокосоревновательные культуры четко разделяют традиционные мужские и женские социальные роли. Успех ассоциируется с проявлением традиционно мужских качеств. К высокосоревновательным культурам в равной степени относятся противопоставленные во многих других отношениях США и Япония. К низкосоревновательным – скандинавские страны.

4) Индивидуализм/коллективизм (Individualism/Collectivism — IC) — индекс, определяющий, насколько общество готово согласиться с тем, что взгляды и поступки отдельной личности могут быть независимы от коллективных или групповых убеждений и действий. Так, в США успех — это прежде всего личные достижения, подчеркивается индивидуальная ответственность за поступки. Коллективизм, наоборот, означает, что люди должны соотносить свои воззрения и поступки с целями группы (семьи, организации, партии). Индекс коллективизма высок в Латинской Америке, на Ближнем Востоке, в Юго-Восточной Азии.

Позже ученый добавил пятый пункт — отдаленные перспективы (Long-term Outlook — LO). Он определяет степень способности индивидуума прогнозировать и строить стратегии, учитывая большое число параметров и просчитывая процент вероятности. В производственной сфере это проявляется в умении заключать долгосрочные сделки и работать не на сиюминутный результат.

В Соединенных Штатах существует много организаций, которые готовят профессионалов в области диверсификационного менеджмента. Они проводят семинары и конференции, выпускают тематические пособия, предоставляют юридическую помощь тем, чьи права ущемлены, размещают публикации, призванные влиять на общественное мнение... Американская школа менеджмента обращает внимание руководителя на то, что он должен уметь выделять среди сотрудников человека или группу людей, которые потенциально могут быть дискриминированы, и создать механизмы их защиты, обеспечивающие политкорректное поведение остального персонала. Европейская школа говорит об уникальности каждого сотрудника и задачу руководства видит в углубленном изучении стереотипов, которые должны быть включены в систему эффективного управления. Благодаря этому направлению кадровой политики работу нашли или сохранили многие женщины, инвалиды, представители национальных, религиозных и сексуальных меньшинств.

Но недоверчивым бизнесменам, у которых на уме лишь сведение дебета с кредитом и получение прибыли, кажется, что diversity management — это лишь новый этап борьбы за права человека (как феминизм или защита идей расовой равноценности), а не эффективный инструмент управления. Любое предприятие стремится к минимизации расходов на персонал, а следовательно, к сокращению рабочих мест. Поэтому на рынке рабочей силы большим спросом пользуются профессионалы-универсалы, а не специалисты в узкой области.

Несмотря на некоторую кажущуюся нелогичность диверсификационного менеджмента, американцы уверяют, что за ним будущее. Эта HR-стратегия предполагает отказ от так называемой доминантной культуры (которая явилась прародительницей культуры корпоративной — явления, играющего огромную роль в современном обществе) и реабилитации субкультур в производственной среде. На работника начинают смотреть теми же глазами, что и на клиента, который всегда прав. А это уже переход к новой парадигме корпоративного мышления. Но пока она возможна только в инкубаторских условиях сверхприбыльных корпораций.