Институт бизнеса в строительстве и управления проектом

вызывают появление  новых конкурентов, новых товаров  и т.п. Вместе с тем эти

факторы все  же поддаются определенному прогнозированию.

Другие факторы  этой подгруппы носят менее предсказуемый  характер. Так, для

производителей товаров народного потребления важными могут оказаться такие

факторы, как  резкое падение платежеспособного  потребительского спроса в

регионе традиционного  сбыта продукции предприятия. Производственные

предприятия могут  испытывать трудности из-за колебаний  цен на сырье,

материалы, комплектующие, энергоносители; вследствие внезапного оттока

финансовых  ресурсов, неожиданных требований возврата заемных средств,

вызванных изменением финансовых ожиданий кредиторов, и  т.п.

Внутренние  факторы риска возникают непосредственно  в сфере хозяйственной

деятельности предприятия, которую принято разделять на промышленную и

непромышленную. Непромышленная (в основном социальная) сторона деятельности

предприятия, направленная на удовлетворение бытовых и культурных потребностей

коллектива, в  данной работе не рассматривается. Промышленная деятельность

предприятия слагается  из процессов производства, воспроизводства, обращения и

управления. В  свою очередь производственный процесс  представляет собой

совокупность  взаимосвязанных основных, вспомогательных  и обслуживающих

процессов труда. В этих сферах возникают специфические  факторы риска.

К факторам риска  основной производственной деятельности относятся достаточный

уровень технологической дисциплины, аварии, внеплановые остановы

оборудования  или прерывания технологического цикла предприятия из-за

вынужденной переналадки  оборудования (например, вследствие неожиданного

изменения параметров сырья или материалов, используемых в технологическом

процессе) и  т.п.

Факторы риска  вспомогательной производственной деятельности - это перебои

энергоснабжения, удлинение по сравнению с плановыми сроков ремонта

оборудования, аварии вспомогательных систем (вентиляционных устройств систем

водо- и теплоснабжения и т.п.), неподготовленность инструментального

хозяйства предприятия  к освоению нового изделия и др.

В сфере обслуживающих  производственных процессов предприятия  факторами риска

могут оказаться  сбои в работе служб, обеспечивающих бесперебойное

функционирование  основного и вспомогательного производства, например авария

или пожар в складском хозяйстве, выход из строя ( полный или частичный)

вычислительных  мощностей в системе обработки  информации и др. Причиной

ухудшения экономического положения предприятия может  стать недостаточная

патентная защищенность продукции предприятия и технологии ее изготовления,

позволившая конкурентам  освоить выпуск аналогичной продукции.

В сфере кадровых проблем возможно появление таких  факторов риска, как

неверная оценка необходимого периода подготовки и  переподготовки кадров,

отток квалифицированной  рабочей силы вследствие локальных этнополитических

конфликтов, природных  катаклизмов, появления предприятий  с более выгодными

условиями оплаты труда в регионе и т.п.

В сфере обращения  деятельность предприятия может  подвергнуться действию таких

факторов, как  нарушение предприятиями-смежниками согласованных графиков

поставок сырья, комплектующих и т.п., немотивированный отказ оптовых

потребителей  вывезти или оплатить полученную готовую продукцию, банкротство

или самоликвидация предприятий-контрагентов или деловых партнеров и в

результате  исчезновение поставщиков сырья  или потребителей готовой продукции,

Внутренние  факторы риска управленческой деятельности можно классифицировать

по уровню в  процессе принятия решений. Решения, принимаемые  руководством

предприятия, принято относить к одному из трех уровней - стратегическому,

тактическому  или оперативному. Естественно распределять факторы риска,

ориентируясь  на эту стратификацию решений.

На уровне принятия руководством стратегических решений  можно выделить

следующие внутренние планово-маркетинговые факторы риска:

• ошибочный  выбор или неадекватная формулировка собственных целей предприятия;

• неверная оценка стратегического потенциала предприятия,

• ошибочный  прогноз развития внешней для  предприятия хозяйственной среды в

долгосрочной перспективе и др.

Остановимся более  подробно на характеристике именно этих факторов риска.

1. Стратегическое  планирование начинается с формулирования  целевых установок

предприятия, которые затем кладутся в основу разработки стратегии. Риск,

возникающий из-за неверной трактовки стратегических целей, весьма высок, так

как вся последующая  разработка стратегии вследствие этой ошибочной исходной

позиции может  пойти в ложном направлении.

2. Происхождение  ошибки в оценке стратегического  потенциала предприятия и

соответствующего фактора риска может быть обусловлено погрешностью исходных

данных о  техническом и технологическом потенциале предприятия, отсутствием

или игнорированием информации о назревающем технологическом скачке,

грубостью или  неадекватностью выбранного метода диагностического

обследования  предприятия и т.п. Например, при  диагностическом обследовании

потенциала  предприятия не было установлено, что  реализованная на предприятии

технология - устарела, и уже созрели условия для  ее обновления.

Аналогичная ошибка при определении потенциала предприятия  может корениться

также в неправильной оценке степени автономности предприятия, т.е. его

независимости от других производственных или коммерческих структур. Возможны

неверные оценки фактического разграничения прав собственности, владения и

управления  на землю, основные производственные фонды, доходы и т.д.

3. Прогнозирование  динамики внешней социально-экономической  среды, так же как

и научно-технического развития, представляет собой сложную многоаспектную

задачу. Точность таких прогнозов весьма невелика, и использовать их следует с

известной осторожностью. Основываясь на ошибочном прогнозе развития внешней

среды, разработчики стратегии могут предлагать такие  варианты стратегического

плана, которые окажутся нереализуемыми или несоответствующими намеченным

целям.

Риск в принятии решений тактического уровня прежде всего сопряжен с

возможностью  искажения или частичной утраты содержательной информации при

переходе от стратегического планирования к тактическому. Если при разработке

конкретных  тактических решений они не подвергались проверке на соответствие

выбранной стратегии  предприятия, то такие результаты. даже будучи

достигнутыми, могут оказаться вне магистрального стратегического направления

деятельности предприятия и таким образом ослабить его экономическую

устойчивость.

К этой группе можно  отнести такой фактор, как недостаточное  качество

управления  предприятием. В свою очередь это  может быть обусловлено

отсутствием таких  необходимых качеств «управленческой команды», как

сплоченность, опыт совместной работы, навыки управления людьми и т.п.

На любом  уровне принимаемых решений присутствуют как внешние, так и

внутренние  для данного предприятия факторы  риски. Можно предположить, что для

стратегических решений количество и роль внешних факторов риска значительно

выше, чем для  тактических или оперативных. Выявление  и идентификация факторов

риска относятся  к наиболее важным в настоящее  время задачам экономического

анализа деятельности производственного предприятия.

 

 

4. Методы  управления риском

В ходе разработки стратегии предприятия концепция  приемлемого риска

реализуется в  виде двухстадийного комплекса процедур «оценки» и «управления

риском».

Оценка риска - это совокупность регулярных процедур анализа риска,

идентификации источников возникновения риска, определения  возможных масштабов

последствий проявления факторов риска и определения  роли каждого источника в

общем профиле  риска данного предприятия. Оценка риска стратегии предприятия

строится на всестороннем (научном, техническом, технологическом,

хозяйственном, маркетинговом, социальном и т.п.) изучении предприятия и среды

его функционирования как источников риска, анализе внешних и внутренних

факторов риска, составление цепочек развития событий  при действии тех или

иных факторов риска, определении показателей  оценки уровня риска, а также на

установлении  механизмов и моделей взаимосвязи  показателей и факторов риска.

Управление  риском включает в себя разработку и реализацию экономически

обоснованных для данного предприятия рекомендаций и мероприятий,

направленных  на уменьшение уровня риска до приемлемого  уровня. Управление

риском опирается  на результаты оценки риска, техникотехнологический и

экономический анализ потенциала и среды функционирования предприятия,

действующую и  прогнозируемую нормативную базу хозяйствования, экономико-

математические  методы, маркетинговые и другие исследования.

Объектом оценки и управления риском здесь являются стратегические решения

предприятия, стратегический план, содержащий ряд утверждений  относительно

будущего развития внешней по отношению к предприятию  среды, рекомендаций по

образу действий руководства и коллектива предприятия, прогнозных высказываний

о реакциях на планируемые  стратегические мероприятия потребителей продукции,

поставщиков сырья, конкурентов и др.

В реальных хозяйственных  ситуациях, в условиях действия разнообразных

факторов риска  могут использоваться различные способы снижения уровня риска,

воздействующие  на те или иные стороны деятельности предприятия. Многообразие

применяемых в  хозяйственной практике промышленных предприятий методов

управления  риском можно разделить на четыре типа (рис. 5):

методы уклонения  от риска;

методы локализации  риска;

методы распределения  риска;

методы компенсации  риска-

     Рис. 5 Классификация методов управления риском

Методы уклонения  от риска наиболее распространены в  хозяйственной практике.

Этими методами пользуются предприниматели, предпочитающие действовать

наверняка, не рискуя. Руководители этого типа отказываются от услуг

ненадежных  партнеров, стремятся работать только с убедительно подтвердившими

свою надежность контрагентами - потребителями и  поставщиками, стараются не

расширять круг партнеров и т.п.

Хозяйствующие субъекты, придерживающиеся тактики  «уклонения от риска»,

отказываются от инновационных и иных проектов, уверенность в выполнимости

или эффективности  которых вызывает хотя бы малейшие сомнения. Так, банки,

придерживающиеся  «безрисковых стратегий», выдают кредиты  только под

конкретное  обеспечение, т.е. под залог недвижимости или высоко-ликвидного

товара и  т.п. Методы локализиции риска используют в тех сравнительно редких

случаях, когда  удается достаточно четко и конкретно вычленить и

идентифицировать  источники риска- Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом

снизить уровень  финального риска предприятия. Подобные методы давно применяют

многие крупные  производственные компании, например, при внедрении

инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех

которых вызывает большие сомнения.

Методы распределения  риска представляют собой более  гибкие инструменты

управления. Один из основных методов заключается  в распределении общего риска

путем объединения (с разной степенью интеграции) с  другими участниками,

заинтересованными в успехе общего дела- Предприятие  имеет возможность

уменьшить уровень  собственного риска, привлекая к решению общих проблем в

качестве партнеров  другие предприятия и даже физические лица Для этого могут

создаваться акционерные  общества, финансово-промышленные группы; предприятия

могут приобретать  акции друг друга или обмениваться ими, вступать в различные

консорциумы, ассоциации, концерны.

В некоторых  случаях бывает возможным распределение  общего риска по времени

или по этапам реализации некоторого долгосрочного проекта  или стратегического

решения.

К этой же группе методов управления риском относятся различные варианты

диверсификации:

• диверсификация деятельности, понимаемая как увеличение числа используемых

или готовых  к использованию технологий, расширение ассортимента выпускаемой

продукции или  спектра предоставляемых услуг, ориентация на различные

социальные  группы потребителей, на предприятия  разных регионов и т.п.,

• диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на нескольких товарных

рынках, когда  неудача на одном из них может  быть компенсирована успехами на

других;

• диверсификация закупок сырья и материалов предполагает взаимодействие со

многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия  от его

«окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и

комплектующих;