Классификация базовых понятий управления проектами

Наиболее распространенными являются сетевые методы планирования. Сетевой график - информационно-динамическая модель, связывающая различные работы, необходимые для достижения целей проекта. Основными элементами сетевого графика являются работы и события. Сетевые графики используются для решения задач управления, связанных с управлением временем и различными ресурсами. При этом используются следующие методы:

- метод критического пути (определение  продолжительности критического пути, критических работ, а также резервов времени некритических работ и событий),

- PERT-анализ - в дополнение к вышеперечисленным задачам, реализуя вероятностные методы, позволяет определить также оценку возможных отклонений от результатов, полученных по методу критического пути, вероятность того, что проект завершится не позднее установленного срока и т.д.

Кроме того, применяют ряд дополнительных инструментов: диаграмма Ганта, эпюра потребления ресурсов (ресурсная гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени) и т.д.

Управление проектом осуществляется в основном за счет манипулирования резервами времени и ресурсов, выявленными при применении этих методов.

Еще одним важным методом управления проектами, который реализует иерархический подход к решению задач в условиях риска, является дерево решений.

Степень координируемости сильно зависит от выбранной организационной структуры управления проектом. Для определения эффективной структуры важно определить принцип декомпозиции проекта. Количество уровней декомпозиции зависит от сложности проекта и степени детализации, необходимой для управления. Выделяют следующие принципы декомпозиции: предметный, функциональный, территориальный, по фазам жизненного цикла проекта.

Методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации.

 

3. Организационные структуры управления проектами

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. При этом в теории управления проектами выделяют множество типов организационных структур: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная, программно-целевая, сложная (линейно-матричная) и другие. В практике же реально находят применение три принципиально различающиеся типа организационных структур:

1. В линейно-функциональной структуре управления проектом осуществляется параллельно линейным аппаратом управления и функциональными службами. То есть, управляющие воздействия на конкретную часть проекта могут передаваться только одним управляющим лицом, выполняющим все функции по реализации данной части проекта. В функциональной структуре не существует единого руководителя: руководство осуществляется несколькими руководителями в рамках их функциональной компетенции. В чистом виде использование линейной или функциональной структуры нецелесообразно, поэтому на практике применяются комбинированные (линейно-функциональные) структуры.

При данной структуре линейные руководители непосредственно контактируют с подразделениями проекта (мониторинг, контроль) и информируют руководителя проекта. Управление же осуществляется через группу подчиненных руководителю проекта функциональных руководителей, каждый из которых имеет право влиять на ту часть проекта, которая находится в его компетенции.

2. Матричная структура основывается на сочетании вертикального (функционального) и горизонтального управления через руководителей проектов. При это выделяют три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
3. Проектная (программно-целевая) структура - особый вид организации управления проектами, при котором, в рамках действующей структуры управления предприятием, создается некоторое целевое структурное образование, призванное решать определенный круг поставленных перед ним задач для достижения данной цели. Для этого в проектную команду привлекаются специалисты из различных функциональных отделов, которые временно находятся в подчинении у руководителя проекта и совместно решают задачи реализации проекта.

Идеальная организационная структура должна удовлетворять следующим требованиям:

- принцип единства распорядительства, исключающий двойственность подчинения  и противоречивость указаний,

- принцип точных границ между  линейным и функциональным руководством,

- принцип управляемости - ограниченность числа подчиненных, определяемого количеством связей между ними и руководителем,

- принцип минимизации ступеней  управления – обеспечивает оперативность  и гибкость управленческих решений,

- принцип рационального сочетания  централизации и децентрализации функций.

Ключевыми категориями проектного метода управления являются понятия проект, окружение проекта и управление проектом.

Прочие организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации проекта.

 

Заключение

 

Управление проектами имеет определенное предназначение и причины, подтверждающие существование этого относительно нового метода управления и преследует двоякую цель:

- добиться, чтобы программы и  проекты при их первоначальном  рассмотрении и утверждении учитывали возможные приемлемые риски применительно к основным целям: техническим, затратным и временным;

- эффективно планировать, контролировать  и вести каждый проект одновременно  со всеми другими программами  и проектами так, чтобы в результате  их реализации были достигнуты намеченные цели: получение определенных результатов в соответствии с календарным планом и в рамках намеченного бюджета.

Проект - это уникальное единовременное предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, и управление проектами призвано обеспечить такие условия и такую организацию работы, чтобы были соблюдены сроки, бюджет и достигнуты поставленные цели.

Во многих случаях эти методы управления проектами могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела.

Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы.

Проекты порождают необходимость в изменениях, а управление проектами обеспечивает механизм адаптации организаций - адаптации, необходимой для жизнеобеспечения и роста сложных предприятий, создаваемых человеком.

 

Список использованных источников и литературы

 

1. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. - [Электронный ресурс]: Режим доступа:  http://www.intalev.ru/agregator/pm/id_1906/
2. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. - Новосибирск: СГГА, 2007.-289с.
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура - М.: Омега-Л, 2010. -  664с.
4. Методы управления проектами -[Электронный ресурс]: Режим доступа: file://localhost/G:/Учеба/9%20семестр/Управление%20проектами/управление%20проектами.%20Модели%20,методы,%20практика/Менеджмент%20в%20СОО.%20Тема%201.mht
5. Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. - М.: ПМСОФТ, 2007. - 140 с.
6. Управление инвестициями: В 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. - М. Высшая школа, 2008.  - 319с.

 

 

1 Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. -[Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.intalev.ru/agregator/pm/id_1906/

2 Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. -[Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.intalev.ru/agregator/pm/id_1906/

 

3 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура - М.: Омега-Л, 2010. - с.32

4 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура - М.: Омега-Л, 2010. - с.33

5 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура - М.: Омега-Л, 2010. - с.42-43

6 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура - М.: Омега-Л, 2010. - с.43