Контрольная работа по дисциплине: «Управление персоналом»

          Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника.

          Социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии[4;c.329]. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ системы вознаграждения персонала ООО «Созвездие»

2.1 Общая характеристика  предприятия ООО «Созвездие»

         ООО «Созвездие» представляет собой коммерческое предприятие основанное в 1998 году. Уставной капитал общества образован за счет вкладов учредителей, которые в свою очередь не принимают участия в управлении данным предприятием.

ООО «Созвездие»  является в городе Владивостоке авторизованной сервисной станцией, действующие на основание дилерского договора с ОАО «Тойота». Видом деятельности ООО «Созвездие» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки Тойота. В организации используется линейно-функциональная структура, способствующая соблюдению принципа единоначалия и освобождению линейных руководителей от несвойственных им функций.

          Цель организации - конкретное конечное состояние системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цель организации определяет то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от колебаний, внутрифирменного беспорядка и быть постоянно конкурентоспособной:

- рост объема  продаж автозапчастей на 10%;

- рост объема  прибыли от услуг по ремонту  автомобилей 25%;

- формирование  имиджа организации, восприятие  фирмы потребителями.

          Осуществление целей должно происходить с применением определенных методов управления. Рассмотрим достоинства и недостатки метода экономического стимулирования, который использует руководство «Созвездие». Стимулирование заключается в том, чтобы заинтересовать сотрудников наилучшим образом и в установленные сроки выполнять свои обязанности. В «Созвездие» премия назначается исключительно за перевыполнение плана. Размер премии устанавливается в зависимости от качества работы. Так как практически отсутствуют условия для перевыполнения плана, соответственно назначение премии происходит очень редко. К достоинствам применения руководством этого метода можно отнести только то, что при выдаче премии её размер примерно равен половине оклада, хотя во многих организациях не превышает 30%, и сотрудники всеми силами стремятся перевыполнить план. С другой стороны, если кто-то получает  премию остальные сотрудники однозначно намекают на нечестность этого работника и на несправедливость руководства, что может привести к очередному конфликту.

2.2 Особенности  вознаграждения работников «Созвездие»

          Заработная плата слесарей. Система оплаты слесарей производится с применением прогрессивной шкалы. К проданным нормо-часам относятся часы, подписанные в закрытых за месяц заказ-нарядах на коммерческий ремонт, гарантийные работы, предпродажную подготовку, внутренние работы. В случае нарушений трудовой дисциплины, возвратов по причине низкого качества ремонта, на усмотрение мастера смены все расчеты ведутся исходя из базовых ставок независимо от количества проданных нормо-часов. В случае простоев из-за отсутствия запасных частей, время простоя фиксируется мастером смены, время простоя за месяц добавляется к проданным часам. Параллельно с индивидуальным методом применяется бригадный метод. За рабочим постом закрепляется бригада из двух или более человек. В данном случае оплата закрывается по разряду наиболее профессионального механика, дальнейшее распределение осуществляется исходя из фактических разрядов остальных механиков. При продаже до 90 часов в месяц (18000р.) зарплата исчисляется исходя из базовых ставок по разрядам.

Таблица 1. Базовые ставки по разрядам (расчет 18000 выработки)

Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки		доход слесаря с 1 ед.		доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	Итого
5	6	40		7200		10800	36000	54000	90000
13	5	38		6840		11160	88920	145080	234000
4	4	34		6120		11880	24480	47520	72000
4	3	26		5040		12960	20160	51840	72000
0	2	24		4320		13680	0	0	0
Итого:			29520		60480		169560	298440	468000

 

Средний процент  затрат на оплату слесарей - 36,23077%. При продаже от 98-105 часов за месяц (18000р.-21000р.) зарплата исчисляется исходя из следующих ставок по разрядам:

Таблица 2. Премиальные ставки по разрядам 1 (21000 выработки)

Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки		доход слесаря с 1 ед.		доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	Итого
5	6	42		8820		12180	44100	60900	105000
13	5	40		8400		12600	109200	163800	273000
4	4	36		7560		13440	30240	53760	84000
4	3	30		6300		14700	25200	58800	84000
0	2	26		5460		15540	0	0	0
Итого:			36540		68460		208740	337260	546000

 

          Оплату мастеров смен планируется исчислять исходя из средней выработки автослесарей по итогам месяца. Расчет планируется производить в виде окладной части и премиальной части. Оклад составляет 7000 рублей. Премия складывается из премиального начисления к окладу и процентной части от выработки смены. Премиальное начисление к окладу рассчитывается исходя из средней выработки на одного рабочего - необходима для повышения производительности каждого рабочего стимулирует не увеличивать, а уменьшать число работающих. Процентная часть от выработки смены начисляется исходя из этапов выполнения плановых заданий по выработке, необходима для стимулирования общей выработки и заинтересовывает не сокращать, а увеличивать число работающих. Премия начисляется при отсутствии нареканий на дисциплину и порядок, при количестве возвратов по причине некачественного ремонта с общими трудозатратами не более 6 %. При наличии по итогам месяца нареканий по выполнению обязанностей мастера смены премиальный фонд может уменьшаться на некоторое число процентов, на усмотрение руководителя.

          Оплата инженера по гарантии складывается из окладной и премиальной части. Оклад составляет 9000 рублей, премиальная часть рассчитывается из суммы оформленных и принятых поставщиками рекламаций.

Оплата начальника Сервиса складывается из оклада 15000 и премиальной части. Премиальная часть рассчитывается из 1,2% от полного оборота сервиса (запчасти, все виды работ, кроме гарантии сервиса).

Все виды премиальных  начислений ИТР рассчитываются по результатам работы по месяцу и выплачиваются индивидуально, согласно приказа, директора (начальника сервиса) с согласованием менеджера по персоналу.

 

3 Рекомендации  по разработке системы вознаграждения  в ООО «Созвездие»

3.1 Подготовительный этап разработки системы вознаграждения

          Видом деятельности ООО «Созвездие» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки Тойота. ООО «Созвездие» имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:

- производственный  отдел занимается производством  изделий. 

- коммерческий  отдел осуществляет оптовые продажи  и развивает дилерскую сеть 

- отдел закупок  обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого  отдела

- штабные структуры  - отдел маркетинга и рекламы,  служба персонала, юридический  отдел, 

- отдел информационных  технологий финансово-экономическая  служба 

- обслуживающие  структуры - АХО с транспортным  отделом, секретариат, служба  безопасности.

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала. Однако, существовавшая система заработной платы в ООО «Созвездие» не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании - менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника «выбивать» себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты.

          Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании. Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

- диагностика  трудовой мотивации, ценностных  ориентаций и удовлетворенности  трудом персонала компании;

- определение  основных принципов и правил  мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного  пакета;

- разработка  базовой заработной платы (постоянной  части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка  переменной части денежного вознаграждения  в целях усиления стимулирующего  влияния зарплаты на производительность  труда; 

- разработка  системы социальных льгот, эффективной  социальной политики компании;

- консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

- обучение сотрудников  кадровой службы технологиям  оптимизации и совершенствования  компенсационного пакета компании.

          Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволит сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

          В качестве методов получения информации в ООО «Созвездие» использовать анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. А иногда применяют комбинацию методов: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.