Контрольная работа по «Управленческие решения»

Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Этот этап уже был ранее рассмотрен нами ,поэтому мы перейдем к следующему этапу.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: т.н. “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в умелом управлении.

Приводимые ниже шаги могут сделать поиск альтернатив более творческим:

1.      мотивация на поиск;

2.      предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

3.      свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

4.      создание условий для озарения;

5.      опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители.

Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как: критериальное сравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам.

Метод включает следующие шаги:

1.      инвентаризация всех альтернатив;

2.      ранжирование выборов в хронологическом порядке;

3.      решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

4.      оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, т.к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, т.к. возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Третья, завершающая стадия, - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что, если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: “Ничего не происходит, если нет ответственного за действие”. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Глава 3 «Практическое применение знаний конкретного

материала по управленческому решению»

1.   Задача.

Крупная партия товара может содержать дефектные изделия. Поставщик полагает, что их доля составляет 3%, покупатель – 20%. Достигнута следующая договоренность: поставка состоится, если при проверке 10 случайно отобранных изделий будет обнаружено не более одного дефектного.

Определите, кому более выгодна данная процедура проверки – продавцу или покупателю. Для этого:

-       сформулируйте нулевую и альтернативную гипотезы;

-       определите критическую область и область принятия нулевой гипотезы;

-       сформулируйте, в чем состоят ошибки первого и второго рода и найдите их вероятность.

Решение. Если смотреть на ситуацию с точки зрения покупателя, то нулевой гипотезой следует, по-видимому, считать гипотезу о 20% дефектных изделий. Альтернативная гипотеза соответствует версии поставщика — дефектных изделий 3%.

Поскольку отбирается 10 изделий и затем фиксируется число де­фектных, то множеством всевозможных результатов испытаний бу­дет:

так как может оказаться 0, 1, 2, .... 10 дефектных изделий. По условиям поставки гипотеза покупателя отвергается в случае , так что критическая область такова:

Соответственно область принятия нулевой гипотезы:

{2.3,...., 10}.

Ошибка первого рода состоит, напомним, в следующем: нулевая гипотеза отвергается, хотя она верна. В данном случае это означает: партия закупается, хотя в ней 20% дефектных изделий,

Ошибка второго рода состоит в принятии нулевой гипотезы, в то время как верна альтернативная. Это означает, что поставка не со­стоится, хотя в партии лишь 3% дефектных изделий.

Найдем теперь вероятности этих ошибок.

Если нулевая гипотеза верна, то вероятность того, что одно случайно выбранное изделие окажется дефектным, составляет 0.2.

Ошибка первого рода произойдет, если из 10 изделий дефектным будет не более чем одно (т. е. 0 либо 1).

Заметим, что в случае истинности гипотезы число дефектных изделий является биномиальной случайной величиной . Поэтому

,

.

Теперь можно вычислить вероятность ошибки первого рода:

Если верна альтернативная гипотеза , то вероятность выбрать дефектное изделие составляет 0,03. Ошибка второго рода произо­шла, если из 10 изделий дефектными окажутся два или более.

В случае истинности гипотезы число дефектных изделий также является биномиальной случайной величиной, но с другим параметром - . Поэтому

,

.

Таким образом, для вероятности ошибки второго рода получаем:

Замечание. Из сравнения вероятностей и можно заключить, что оговоренная процедура проверки выгодна скорее поставщику.

Поскольку критерий К - одномерная случайная ве­личина, все ее возможные значения принадлежат некото­рому интервалу. Поэтому критическая область и область принятия гипотезы также являются интервалами и, сле­довательно, существуют точки, которые их разделяют.

Критическими точками (гра­ницами) называют точки, отделяющие критическую об­ласть от области принятия гипо­тезы.

Различают одностороннюю (правостороннюю или левосто­роннюю) и двустороннюю кри­тические области.

Правосторонней называют критическую область, определяемую неравенством , где -  положительное число.

Левосторонней называют критическую область, опре­деляемую неравенством , где -  отрицательное число.

Односторонней называют правостороннюю или лево­стороннюю критическую область.

Двусторонней называют критическую область, опре­деляемую неравенствами , где .

В частности, если критические точки симметричны от­носительно нуля, двусторонняя критическая область оп­ределяется неравенствами (в предположении, что ):

,

или равносильным неравенством .

Список использованной литературы:

1.      Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М.: «Наука», 1999.

2.      Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 2005.

3.      Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006

4.      Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - м.: ИНФРА-М, 2005.

5.      Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 2008.

6.      Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие - М.: ЗАО  "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 2008

[1] 

[2] 

[3]