Контрольная работа по "Управленческое решение"

При этом сначала  отбираются лучшие альтернативы по техническим  параметрам, а затем — по экономическому эффекту (из одинаковых выбирается та, что обеспечивает его большую  совокупную величину). При равенстве  эффектов предпочтение отдается варианту с наименьшими полными затратами или наиболее благоприятному в социальном отношении.

Если проблема правильно определена, а альтернативы тщательно оценены, а тем более  на основе количественных характеристик, принять решение не столь уж и  трудно.

Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения. Одобряя проект решения, ответственные лица как бы дают гарантии того, что соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями и будут их исполнять.

В организации  все взаимосвязано, и изменения  в деятельности одного подразделения  влияют на другие. Так как каждое из них имеет собственные интересы, между ними могут возникать конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других.

Поэтому каждое подразделение должно знать о  принимаемых решениях и заранее  определять их выгодность или невыгодность для себя. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии.

Наконец, после  всех согласований происходит утверждение  решения руководителем организации  или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты принятого решения.

Считается целесообразным после завершения всех работ по подготовке и принятию решения осуществить  их критический анализ для оценки правильности действий и недопущения ошибок в будущем.

Реализация  решения

Существует  ряд обстоятельств, которые снижают  успешность решения проблем. К ним  относятся:

ориентация  только на сиюминутный экономический  результат и недооценка возможных последствий;

неоправданное разделение субъектов, принимающих  и реализующих решения (лучше, когда  это делает одно и то же лицо);

отсутствие  предварительно сформированной психологической  готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;

неорганизованность, непоследовательность процесса разработки решения; принятие по одной и той  же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих  имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах  или излишней самоуверенности;

субъективизм  разработчиков решения, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии  к кому-то или чему-то, преследование  прежде всего собственной выгоды, стремление к неоправданному риску.

Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем.

Процесс реализации решения состоит из таких этапов, как доведение его до сведения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над их выполнением, корректировка дальнейшего хода его осуществления.

Контроль исполнения решений предполагает своевременное  обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление дополнительных потенциальных возможностей и резервов. Контроль должен осуществляться в течение всего срока реализации решения.

К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать:

практическую  применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей. Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим затрат;

точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;

надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;

простота. Однако уже два десятилетия назад была осознана ошибочность представления о возможности решения сложных управленческих проблем простыми методами, например сменой руководства.

 

 

 

 

2. Задача.

 Объемы продаж товара в течении недели описываются временным рядом: Понедельник - 10, вторник – 6, среда -5, четверг -11, пятница – 9, суббота – 8. воскресенье – 7. Используя метод простого скользящего среднего, дайте прогноз продаж на четверг, пятницу. Субботу, воскресенье и понедельник. При сочетании прогноза использовать три предыдущих момента времени, объем сегодняшних продаж берется с весом 30, а позавчерашних – с весом 10.

Ответ.

 

Существует 10 методов  принятия управленческих решений:

1. Декомпозиция - Представление сложной  проблемы,  как  совокупности  простых вопросов;
2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи,  рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
4. Метод  Делфи - Экспертам, которые  не знают друг друга даются вопросы,  связанные с  решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением,  либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются.  Этот  процесс повторяется до тех пор,  пока все эксперты не придут к одному мнению,  либо перейдут  к  тому,  что  выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;
5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
6. Линейное программирование;
7. Имитационное моделирование;
8. Метод теории вероятности;
9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;
10. Метод аналогий - Поиск возможных  решений  проблем на основе заимствования из других объектов управления.

В связи с резким увеличением  потребности на рынке данного продукта  перед кампанией  встала задача в минимальные сроки наладить производство катодной меди, выпуск данного продукта за год в 3 раза, больше чем  медного концентрата.

Рентабельность данного  продукта выше среднего, его производство выгодно для предприятия в  целом.

Выпуск  данного продукта планируется осуществлять  на отдельностоящем, полностью специализированном  заводе или же переоборудованием части завода по изготовлению  медного концентрата.

Для обеспечения нормальной работы по максимальному выпуску  продукции требуется в части завода, устанавливать соответствующее оборудование, изменять конструкцию помещения. И сокращать рабочую площадь по изготовлению медного концентрата, что принесет убытки.

Если же строить новое  здание, то потребуются дополнительные капитальные вложения.

Но ведь и на переоборудования старого завода, также понадобятся   капитальные вложение.

В расчетах приведены  примерные  данные

Построим дерево решений

                                                                   

                                помещения для изготовления катодной меди

 

 

 

 

1 - старое здание

1.1– Перепланировка  части старого здания

1.2– Перемещение старого  оборудования, или продажа

1.3 - покупка нового  оборудования, и установка не  предназначенном для этого месте.

2 – новое здание

2.1 – постройка нового  здания

2.2 – покупка нового  оборудования и установка в  предназначенном для этого месте.

 

№ альтернативы	Приведенные затраты
.1.1	20000000
1.2	100000
1.3	18000000
Итого:                           219000000
2.1	140000000
2.2	110000000
ИТОГО:                       250000000

 

 Хотя из  таблицы   наглядно видно, что  по капитальным  вложениям выгоднее  было бы  переделать часть здания предназначенного  для  производства медного концентрата, но по окупаемости   было бы правильнее  строить новое здание.

• Минусы    переделки в том, что:

Будет  уменьшена рабочая  площадь для, изготовления все того же медного концентрата

• Плюсы  построения нового специализированной фабрики в том что:
• Новое здание можно будет построить в более выгодном географическом положении.
• Сохранится не тронутой отрасль по производству медного концентра, что хорошо скажется на благосостоянии фирмы.
• И в конце концов ни ,что старое не сравнится с новым.

Чтобы найти правильные пути решения  этой ситуации, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения ситуации на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

 К примеру воспользуемся  методом баллов.

Сначала сформируем  экспертную группу из специалистов в данной области, численность которой должна быть не менее 9 человек. Для повышения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем коллективно устанавливаются или выбираются несколько важнейших параметров (3-5) объекта, влияющих на полезный эффект, и элементы затрат.

Следующий шаг – установление важности параметра экспертным путем. Каждый эксперт каждому параметру объекта присваивает баллы по шкале от 0 до 10.

Аналогично определяется весомость и других параметров объекта. Весомость параметров рекомендуется определять по следующей методике. Сначала каждый эксперт находит соотношение между параметрами попарно. Если весомость данного параметра, по мнению эксперта, выше другого, с которым сравнивается данный параметр, ему присваивается два балла. Если весомость параметров одинакова, данному параметру присваивается  один балл. И если весомость данного параметра ниже другого, то первому параметру баллов не дается.

Весомость параметров определяется экспертным методом по объектам, характеризующимся несколькими важнейшими параметрами разной размерности. Для того чтобы сложить (условно) подобные параметры и определить полезный эффект и элементы затрат по объекту, рекомендуется применять систему баллов.

При построении системы  баллов для упрощения принято, что  зависимость между параметрами и полезным эффектом или элементами затрат прямо пропорциональная (линейная). При необходимости уточнения системы баллов можно построить и криволинейные зависимости.

Таким способом определим  будет ли  переделываться часть  старого завода или строится новый.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В настоящее время  перед специалистами по  методам  принятия решений, перед  консультантами-аналитиками стоят сложные проблемы. Многие реальные процессы, протекающие в административном аппарате, горазда  сложнее  тех,  для  которых уже pазpаботаны аналитические подходы.  Есть, напpимеp, случаи, когда интересы различных частей  организации или разных организаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте  выpабатывается компромиссное  решение,  учитывающее  многие реальные ограничения. Часто решения принимаются коллективом pуководителей. При  этом  возникают  проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива,  согласования  пpотивоpечивых интересов. Жизнь требует от консультанта по проблемам принятия решений сочетания  многих  качеств:  искусства анализа  ситуаций,  глубоких  профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми. Для многих консультантов-специалистов по  методам  принятия решений эта область работы привлекательна именно новым сочетанием психологических, социологических, математических, экономических проблем. В предстоящие десятилетия многие так называемые поведенческие науки, безусловно, сделают шаг вперед.  Тогда появится возможность  стоить намного более эффективные методы принятия решений.  Но  уже  сейчас  необходимо   pассматpивать процесс принятия  решений как пpоцедуpу,  главными участниками которой являются руководитель и эксперты. Именно человеческие, а не  математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать кpитеpии   пpовеpки   практической  ценности  методов принятия решений. И, в конце концов,  безусловно,  приятной наградой является возможность реально улучшить процессы  принятия  решений,  наблюдать положительные изменения в сложных административных механизмах, вызванные его работой.