Контрольная работа по "Управлению качеством"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ЗАОЧНО – ВЕЧЕРНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по  дисциплине “ Управление качеством”

 

8 вариант

 

 

 

 

 

                                                    ВЫПОЛНИЛ:

                                                                                              СТУДЕНТ  3 КУРСА ГРУППЫ ФК зу-10-1

                                                  Меркулова Л.А.   

                                                                                        ПРОВЕРИЛ:

Кашина Н.Ф.

 

                                          

 

 

ИРКУТСК 2013г.

 

 

 

1. Этапы жизненного цикла продукции, этапы управления качеством услуги. Международный стандарт ИСО 9000:версия 2000. Концепция системы ТQM. Функции системы ТQM.

 

Жизненный цикл изделия (продукции) — это совокупность процессов, выполняемых от момента выявления потребностей общества в определенной продукции до момента удовлетворения этих потребностей и утилизации продукта.

 

Этапы жизненного цикла продукции:

 

Учет этапов жизненного цикла позволяет уменьшить издержки на доработку изделия или даже предотвратить возможную катастрофу вследствие действия «непредусмотренных»  обстоятельств, рационально спланировать деятельность по созданию и обслуживанию продукции.

 

Этапы управления качеством услуги:

• Планирование предоставления новой услуги (маркетинг, поиск и изучение рынка)
• Проектирование и разработка технологических требований, разработка услуги (ЕСКД, программное обеспечение)
• Проектирование процесса (ЕСТД, технологические карты)
• Закупка
• Обслуживание
• Контроль услуги
• Гарантийное обслуживание услуги (техническая поддержка и обслуживание)
• Послегарантийное обслуживание

 

Международный стандарт ИСО 9000: 2008

        Настоящий стандарт устанавливает основные положения систем менеджмента качества, являющихся объектом стандартов семейства ИСО 9000, и определяет соответствующие термины.

В основу международных стандартов ИСО серии 9000:2008 положены восемь принципов управления качеством.

• Принцип 1. Лидерство.

• Принцип 2. Ориентация на потребителя.

• Принцип 3. Вовлечение персонала.

• Принцип 4. Процессный подход.

• Принцип 5. Системный подход.

• Принцип 6. Непрерывное улучшение.

• Принцип 7. Подход к принятию решений на основе фактов.

 • Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Ориентация  на потребителя

Этот принцип говорит  очень простую и здравую вещь – мы, как организация, существуем ради потребителя. Работа не имеет никакого смысла, если она не нужна потребителю. Что такое качество – определяет потребитель. Все процессы компании должны быть построены на принесение пользы потребителю. Речь тут идет не только о внешнем потребителе, заказчике продукции и услуг. Речь идет также о внутренних потребителях. ИСО рассматривает каждое подразделение в компании как внутреннего потребителя продукции и услуг других отделов, находящихся на более раннем этапе создания продукции. Разумеется, не требуется лезть из кожи вон, доказывая, каким образом каждая уборщица в АХО может принести пользу потребителю. Но, устанавливая приоритеты для работы, скажем ремонтного отдела, необходимо установить их с наибольшей пользой и наименьшим ущербом для потребителя. Вот это и требует стандарт – необходимо показать, как расставляются приоритеты, доказать, что потребители стоят на первом месте.

Доказать совсем не сложно, следует записать в стандарт по управлению ремонтной деятельностью, что первоочередной приоритет в ремонтных работах  имеют работы, которые могут повлиять на качество продукции или услуг для потребителя. Ну, и выполнять то, что написали (это иногда намного сложнее, чем написать).

Лидерство руководства 

Без вовлечения руководства  компании ничего не произойдет. Только личное участие топ - менеджеров, их внимание к сложному проекту внедрения, развития и поддержания качества в организации может гарантировать хоть какой - то положительный результат. Там, где хозяева и генеральные директора лично вникают в ход работ, требуют, поощряют и наказывают, дело движется. Там, где нет очевидного интереса со стороны хозяев, работа стопорится, покрывается пылью и забвением. Так что снова надо собирать доказательства о личном участии руководства в оценке результатов работы по качеству, утверждении мероприятий и т.п.

Вовлечение  работников

Качество продукции и процессов достигается совокупным усилием всех сотрудников предприятия. Оно не является исключительной ответственностью отдела качества и ОТК. Понятно, что рядовые сотрудники не могут оказать огромного влияния на качество продукции или услуг, но каждый из работников предприятия должен:

- осознавать свою роль  в достижении качества (что плохого  может произойти, если он неправильно  работает?)

- иметь желание улучшить  свою работу и работу своих  товарищей.

Как пример, если сотрудник  увидит мокнущую под дождем продукцию, пройдет ли он спокойно мимо («это не моя ответственность!») или устремится срочно поднять тревогу и спасти чувствительную продукцию от порчи.

А вот когда речь заходит  о ключевых сотрудниках, то могу со всей ответственностью сказать, что качество достигается совместной работой руководителей и ведущих специалистов разных отделов (производства, технологии, ОТК, лаборатории, разработки, снабжения и т.п.). Сама природа проблем качества требует совместных действий, ведь источники проблем качества находятся в зоне ответственности разных подразделений (сырье, оборудование, технология, персонал и т.п.)

Процессный  подход

ИСО требует решать проблемы в рамках процессного подхода. Процесс это  деятельность, имеющая входы и  выходы и на результаты которой мы можем воздействовать (Рис. 13).  

 

Рис. 13 – «Процесс»

 

 

Только в такой форме, процессы, имеющие входы (начало) и  выходы (результаты), можно контролировать и улучшать работу, по большей части охватывающую несколько подразделений.

Кроме того, если обратить внимание на проблемы, происходящие в организации, то они обычно происходят «между стульями», в зоне, где заканчивается ответственность одного подразделения и начинается ответственность другого. Вот тут - то и приходит на помощь процессный подход, охватывающий сразу несколько подразделений. Оценивая процессы, мы заставляем работать подразделения, которые иначе бы сосредотачивались только на своих внутренних нуждах (если привязать зарплаты отдела продаж к количеству претензий сразу будет видно, с какой энергией коммерсанты будут вникать в проблемы производства, пытаться содействовать производству и требовать качества). 

Системный подход к управлению

Любой опытный руководитель знает, что управление отделом/организацией требует системного подхода к  решению проблем. Обычно интересы разных отделов организации противоречат друг другу. Возьмем, например, отдел  продаж и производство.

Коммерсанты всегда требуют:

- большого ассортимента производимой  продукции (легче продавать товар,  когда есть большой выбор для  покупателя) 

- маленьких партий (меньше вложений  со стороны покупателя)

- гибкого и быстрого графика  наработки (удобно покупателю)

Производство всегда требует:

- проще ассортимент (меньше сырья,  стабильность наработки, меньше  переходов)

- стабильный негибкий план (опять  стабильность, меньше переходов  и отходов)

Исходя из целей компании и ситуации на рынке, руководство должно сформировать оптимальный системный подход, который позволяет достичь наилучших сбалансированных результатов для всей компании, а не только для отдельного отдела.

Подобный пример не одинок, вся  работа организации, по сути, состоит  из правильного нахождения компромиссов, что и требует ИСО 9001.

Постоянное улучшение

Требование постоянно улучшать свою работу кажется особенно причудливым  многим руководителям. «Зачем?» –  задается недоуменный вопрос. Ответ  прост – люди по своей природе  склонны расслабляться. Достигнув  какого-то уровня в работе или учебе, опускают руки и почивают на лаврах. Чтобы двигать их вперед, нужен постоянный стимул, который постоянно толкает. Требование постоянного улучшения и является таким стимулом.

Вот, например, некий проект по улучшению  (Рис. 14):

Рис. 14 – Проект по улучшению

 

Видно, что улучшение (синяя линия) не происходит все время  равномерно, обычно это рывок вверх, за которым следует расслабление и откат на прежние позиции (красная линия). В этом - то и заключается глубокий смысл постоянного улучшения, которое держит организацию в тонусе, заставляя напрягаться все время.

Принятие  решений на основе фактов

Во многих организациях управление осуществляется методом проб и ошибок, решения принимаются на основе

- «мне кажется»

- «моя интуиция мне  подсказывает»

- «мы всегда так  делали»

- «риск благородное  дело».

Увы, ИСО 9001 не поддерживает этот «интуитивный» подход. Многолетний  опыт достижения качества доказал, что решения, основанные на сборе статистики и её анализе (факты), являются самыми успешными. Поэтому, необходимо прекратить гадать, собирать статистику, обрабатывать её, принимать важные решения на основе этой статистики, ну, и не забывать сохранять исходные данные, так как опять придется доказывать наличие этих самых пресловутых фактов, на основе которых принимались решения.

Взаимовыгодные  отношения с поставщиками

Когда-то в глубокой древности  наилучшим снабженцем был тот, кто  постоянно бил палкой поставщиков, выбивая из них минимальную закупочную цену для закупаемого сырья. Позже пришло понимание того, что довольный, надежный, и главное, стабильный поставщик, знающий потребности покупателя, умеющий наилучшим образом подстроиться под нужды покупателя, лучше, чем дешевый и нестабильный. Пришло понимание того, что понятия «цена сырья» и «стоимость сырья» совершенно разные вещи.

Основные  положения систем менеджмента качества

 

1. Обоснование  необходимости систем менеджмента  качества

 

Системы менеджмента  качества могут содействовать организациям в повышении удовлетворенности потребителей.

Потребителям  необходима продукция, характеристики которой удовлетворяют их потребностям и ожиданиям. Эти потребности  и ожидания, как правило, отражаются в спецификации на продукцию и обычно считаются требованиями потребителей. Требования могут быть установлены потребителем в контракте или определены самой организацией. В любом случае приемлемость продукции в конечном счете устанавливает потребитель. Поскольку потребности и ожидания потребителей меняются, а организации помимо этого испытывают давление, обусловленное конкуренцией и техническим прогрессом, они должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы.

Внедрение систем менеджмента качества побуждает  организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие созданию продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Внедрение данной системы обеспечивает организацию и потребителей уверенностью в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.

 

2. Требования  к системам менеджмента качества  и требования к продукции

 

Семейство стандартов ИСО 9000 проводит различие между требованиями к системам менеджмента качества и требованиями к продукции.

Требования  к системам менеджмента качества установлены в ИСО 9001:2000 и являются общими и применимыми к организациям в любых секторах промышленности или экономики независимо от категории продукции. ИСО 9001:2000 не устанавливает требований к продукции.

Требования  к продукции могут быть установлены  потребителями или организацией, исходя из предполагаемых запросов потребителей или требований технических регламентов. Требования к продукции и в ряде случаев также к связанным с ней процессам могут быть установлены в технических условиях, стандартах на продукцию, стандартах на процессы, контрактных соглашениях и регламентах.