Сравнительный анализ ISO 9000 и TQM

 

Первая из этих причин – полное несоответствие процессному подходу действующих линейно-функциональных организационных структур управления, в которых, как было отмечено, деятельность дифференцирована и не нацелена на конечный результат. В качестве примера, убедительно подтверждающего сказанное, можно привести такой главный элемент производства, как управление трудовой деятельностью. В действующих организационных структурах оно рассредоточено по следующим функциональным подразделениям: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, служба охраны труда и техники безопасности. Эти подразделения, имеющие различные обязанности и решающие свои функциональные задачи, добиваются результатов, которые практически не связаны с главной целью управления трудовой деятельностью – обеспечением необходимых условий для роста производительности труда и его мотивации.

 

Вторая причина – отсутствие подготовленного к работе в новых условиях состава руководителей. Большая их часть – специалисты высокой квалификации, но очень узкой специализации. Следовательно, они не готовы к руководству интегрированными управленческими структурами.

 

Третья причина – психологическая неготовность руководителей и специалистов к преодолению трудностей, связанных с освоением процессного подхода.

 

Пятый принцип – системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс – как система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков» и «потребителей» к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура.

 

Есть, например, норма, в соответствии с которой поставщик для подготовки к производству новой или модернизированной продукции должен формировать группы специалистов из различных подразделений. Такие группы должны включать конструкторов, технологов, специалистов службы качества, а также специалистов других служб.

 

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

 

Принцип шестой – постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшению недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.



В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

 

Принцип седьмой – принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

 

Источниками информации могут быть результаты анализа итогов аудитов, корректирующих действий, функционирования процессов, жалоб заказчиков и другие источники. При анализе особое внимание необходимо уделять данным, которые могут быть использованы для повышения эффективности самой СМК.

 

Принцип восьмой – взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация и ее поставщики являются зависимыми друг от друга, поэтому их взаимовыгодные отношения способствуют повышению возможностей каждого из них. Пред­приятию важно установить такие процессы и документированные требования относительно своих поставщиков, которые последние будут в состоянии соблюдать, причем необходимо предварительно проанализировать и оценить способности поставщика выполнить указанные требования и согласовать цели обеих сторон.

 

Этот принцип необходимо реализовывать по отношению, как к внешним, так и внутренним поставщикам.

 

 

6.Заключение.

 

ISO 9000 — система управления качеством, в которой особое внимание уделяется написанию формальных процедур и рабочих инструкций в помощь рабочим. Предполагается, что все рабочие выполняют процедуры правильно (надлежащим образом), чтобы обеспечить качественное выполнение работы. Внутренние и внешние проверки проводятся для того, чтобы определить, выполняют ли рабочие требования, и если нет, то принимаются меры. Таким образом, в центре внимания оказываются техническая система и способы управления ею.

 

Но организация — это больше, чем техническая система. Это также социальная система. Это люди, поведение людей и их взаимодействие внутри группы. Это отношения, стремления и мотивации людей в рабочих ситуациях.

 

Качество продукции и услуг, как и качество процессов, может развиваться только благодаря вниманию к этой социальной системе. Техническая система должна соединяться с социальной для построения (создания) качества.

 

TQM объединяет эти две системы благодаря использованию административных процессов, которые сосредоточены на нуждах клиентов, рабочих и нуждах держателей акций организации.

 

Компании, сертифицированные по ISO 9000, могут не фокусировать свое внимание на определении и удовлетворении нужд клиентов. Точно так же они могут не фокусировать внимание и на привлечении своих сотрудников к работе по непрерывному улучшению качества. В то же время работа в условиях TQM предусматривает выполнение всех этих требован

 

На основании данного исследования можно заключить, что философия качества TQM в сложившихся экономических условиях является оптимальным средством достижения высокоэффективного управления производственными процессами. Для поддержания кон­курентоспособности необходимо не только внедрять существующие методы на предприятии, но и разрабатывать принципиально новые, адаптированные под деятельность компании методики совершенствования. Работая над процессами повышения эффективности важно не забывать, что «бесконечное качество требует бесконечных затрат».

 

 

 

Список использованной литературы.

 

1. ГОСТ Р/ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества.Требования.–Взамен ГОСТ 9001-2001; введ. 18.12.2008.– Москва: Стандартинформ, 2009.

 

2. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Модели и механизмы систем в управлении качеством. // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №4.

 

3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004

 

4. Методы менеджмента качества. - 2005. - №10.

 

5. Илькаев К.В., Кайгородцев А.А. Вестник КАСУ №4 - 2005.

 

6. Никулина О.В., Ладыгина Е.И. Экономика: теория и практика, 1(25). - 2012.

 

7. Шуков Л.В. Финансовые аспекты разработки систем мотивации: подводные камни / Л.В Шуков // Всероссийский экономический журнал «Эко». – 2011. –No 11.

 

8. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: Новости, 2004.

 

9. Никитин А.Н. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000/2000. - М.: Юнити, 2002

 

10. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товаров. - М.: АО "Бизнес-школа", 2005.

 

11. http://quality.eup.ru

 

12. http://iso.org