Технология и организация процесса разработки и принятия решений

           Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

 

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ  ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Филиал в г. Барнауле

 

 

Кафедра «экономики, менеджмента и маркетинга»

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: управленческие решения

На тему: «технология и организация процесса разработки и принятия решений».

 

 

Студентка:                                                                                   Карпушкина О.Н.           

Группа:                                                                                        4МГ-1

№ личного дела                                                                           07ммд11016                   

Проверил преподаватель:                                                        Ушакова Е. П.

 

 

 

Барнаул 2010 г.

Оглавление.

Введение…………………………………………………………………3

1.Необходимость согласования  решений…………………………….4

2. Особенности японской модели принятия решений……………….6

Тесты…………………………………………………………………….11

Заключение……………………………………………………………..12

Список использованной литературы………………………………...13

 

 

 

 

 

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Введение.     

Принятие решений - это  важный компонент делового успеха. Вот почему необходимо знать технологию модели принятия решений. Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений, которые эффективно работают на процветания организации. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованной работе отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Решение - это результат  анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов  достижения конкретной цели.

Разработка решений предусматривает  развитие объекта управления и выбор  регулирующих воздействий на него с  целью достижения определенных технико-экономических  показателей.

   Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решения должны быть подчинены главной цели - изучить  технологию и организацию процесса и разработки  принятия решений.

В данной работе можно выделить задачи:

1. Выявить необходимость согласования решений.

2. Изучить особенности японской модели принятия решений.

 

 

 

               

 

 

 

1.Необходимость согласования решений.

Согласование — это  предварительное рассмотрение должностными лицами вопросов, содержащихся в проекте  документа.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось  положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники  организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют третьи. В таких условиях для того, чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Иначе говоря, руководитель часто согласовывает и несет ответственность  за решение, которое разработали менеджеры,  готовившие и анализировавшие решение, осуществляют ее реализацию исполнители нижнего уровня. Принятие управленческих решений в организации рассматривается как групповой процесс. Между тем основные этапы функционального   процесса ведут  к формированию решений внутреннего механизма   организации. Именно организация, а не отдельный руководитель должна планировать работу, а все члены коллектива  стремиться  к повышению ее эффективности. Конечно, менеджеры выбирают курс  для организации работы, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех  членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную  роль играет стадия согласования[1,43].

Лучший способ согласования решения состоит в привлечении  работников к участию в процессе его формирования. Разумеется, что  встречаются ситуации, когда менеджер вынужден  принимать рациональные решения единолично, не прибегая к коллективным обсуждениям и согласованиям,  в случае постоянного игнорирования мнения подчинённых, ситуация ведёт к авторитарному стилю руководства и приводит к недовольству  в коллективе. Кроме того, действующими правилами может быть предусмотрено утверждение решения у вышестоящего руководителя организации [6,96].

При оформлении решения не следует детально расписывать все  работы. Оно должно определять только основные методы, определяющие получение  конечного результата. Выбор методов  выполнения работы для получения  промежуточных результатов является прерогативой руководителей, обеспечивающих реализацию решения[5.117].

В оформленном решении  должны быть установлены подразделения, работники и привлеченные организации, которые будут заниматься реализацией  решения, а также сроки и ответственные  по каждому блоку работ.

В идеальном варианте исполнители будут действовать в соответствии  с решением менеджеров, однако практика  далеко от идеала  и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убедить в правильности своей точки зрения, доказать работникам, что его решение несет выгоду организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители, четко слажено  выполняют свою работу, имеют возможность внести коррективы, предложения, замечание  высказать свое мнение по поводу принимаемого решения. Тогда принятое  решение будет подкреплено практически эффективными действиями работников. Поэтому лучший способ  согласования решения – привлечение работников  к процессу его принятия [1,44].

Согласования решений  необходимо для урегулирования взаимоотношений  всех членов организации. Необходимость  согласования  решений приводит к эффективности работы предприятия, где все этапы функционального  процесса ведут к формированию решений  внутреннего механизма организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.   Особенности японской модели принятия решений.

В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит  так называемая система «ринги». Буквальный перевод этого понятия: получение согласия на решение путем  опроса. Суть этой системы заключается  в следующем[1,46].

Управляющие среднего и нижнего  уровней, как правило, формально  не могут самостоятельно принимать  большинство решений. По всем более  или менее важным вопросам, даже входящим в их компетенцию, они должны обращаться к руководителю высшего  ранга. При этом соблюдается определенная формальная процедура. Менеджер — инициатор  решения составляет специальный  документ — «рингисё», в котором  всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению и затем передает его  на рассмотрение в те подразделения  организации, деятельность которых  хотя бы в какой-то мере затрагивается  выдвинутой проблемой. При этом большое  значение имеет неформальная структура  организации, т.к. формальных каналов  распространения «рингисё» не существует и его автор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения — достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет  к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке наиболее рационального решения [1,46].

Каждый из руководителей, ознакомившихся с «рингисё» и  принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения  и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.

После того, как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень  руководства. Здесь повторяется  та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников  и заручиться их одобрением. Таким  образом, поднимаясь по иерархической  лестнице, «рингисё» попадает к руководителю высшего ранга — президенту или  вице-президенту компании. После того, как он одобрит этот документ, решение  считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Анализируя специфику  системы «ринги», можно выделить следующие характерные черты  японского стиля принятия решений.

Инициатива принятия решения  чаще всего исходит снизу, оттуда, где составляется «рингисё». Высшие руководители на практике чаще всего  соглашаются с предложенным решением, т.к.:

а) доверяют руководителям  нижнего уровня;

б) решение обсуждено в  организации и согласовано с  основными подразделениями и  их руководителями, что подтверждается многочисленными подписями;

в) «рингисё» не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней собственное  мнение. [7,59].

Таким образом, система «ринги»  только на первый взгляд кажется излишне  централизованной формой принятия решений, на самом деле реальная власть принадлежит  руководителям среднего и нижнего  уровней.

Групповой способ выработки  решений и использование косвенных  методов руководства. Система подготовки и принятия решений носит групповой  характер, инициатива их разработки передается группе специалистов. Менеджер в такой  коллегиальной системе принятия решений вместо приемов и средств  прямого руководства (приказы, директивы, распоряжения) использует методы косвенного руководства: стимулирует необходимый  тип поведения подчиненных и  создает нужную психологическую  атмосферу. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководства  так высок, что проект решения  практически не может противоречить  его намерениям.

Форма принятия решений свидетельствует  о распылении ответственности. Менеджер — инициатор решения не несет  персональной ответственности за его  результаты, она разделяется всем коллективом сотрудников, поставивших  свои подписи. Впрочем, успех также делится на всех [2,68].

Различие в самом подходе  к решению проблемы. Если для американских менеджеров принять решение —  значит дать ответ на поставленный вопрос, решить задачу, то для их японских коллег главное в принятии решения — исследование самой проблемы, выяснение ее сути. Ответ на вопрос является следствием, он вторичен (если тщательно исследовать проблему и понять ее причины, ответ обязательно найдется). Таким образом, западная система принятия решений ориентирована на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них, а японская — на тщательный анализ решаемой проблемы и правильный выбор цели решения. Выяснение мнения большого числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма существенное преимущество системы «ринги», т.к. гораздо важнее (и труднее) правильно выбрать цели и исследовать проблему, чем найти альтернативные пути ее решения и выбрать один из них. [4,51].

На разработку решения  затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято. Мы привыкли к тому, что управленческие решения разрабатываются и принимаются, как правило, на высших уровнях иерархии, после чего много времени тратится на убеждение нижних уровней в  их правильности и полезности, мотивацию  работников и контроль выполнения. Японская модель принятия решений, предполагающая широкое участие сотрудников  организации в выработке и  обсуждении решения, приводит к тому, что к моменту его официального утверждения никого уже не надо убеждать в его полезности, не надо терять время на его разъяснение. Кроме  того, в процессе обсуждения решения  выясняется, в каких подразделениях оно будет одобрено, а где встретит сопротивление. Большая часть времени  уходит на убеждение противников  решения и на устранение спорных  вопросов. Обмен мнениями и доработка  решения происходит до тех пор, пока вся группа не приходит к согласию. Поэтому решение — выражение  коллективного мнения, сформировавшегося  внутри группы, что весьма положительно сказывается на этапе его реализации.

Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы значительно  облегчает реализацию решений. В  управленческой практике отношение  исполнителей к принятому решению  имеет исключительно важное значение. Если исполнители относятся отрицательно к какой-либо директиве, то ее реализация сильно затрудняется, а иногда становится невозможной. Известный американский авторитет в области менеджмента, П. Друкер, утверждал, что из-за сопротивления (явного или скрытого) членов организации  на осуществление многих нужных и  эффективных решений тратится столько времени, что они устаревают. Поэтому условия, способствующие быстрой и эффективной реализации решений, заслуживают особого внимания. Социологи утверждают, что чем больше участие группы в переменах, тем меньше ее сопротивление этим переменам (а ведь каждое решение — это определенные перемены). И это утверждение наглядно подтверждается практикой японского менеджмента: члены группы, принимавшие участие в разработке и обсуждении, считают принятое решение своим, добровольным и с гораздо большим энтузиазмом работают над его реализацией. Это в определенной мере способствует и устранению конфликтов в организации. [5,53].