Управление качеством

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему  эффективного руководства. Целью  инспектирования должна быть  помощь людям, станкам и устройствам  работать лучше.

8. Уничтожьте  страх, чтобы дать возможность  эффективно работать на компанию.

9. Разрушайте барьеры между отделами.

10. Откажитесь  от лозунгов, проповедей и заданий  для рабочих, призывающих к  нулевому браку и достижению  новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают  только противодействие, поскольку  в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочих.

11. Откажитесь  от управления, ориентирующегося  на количественные показатели.

12. Устраните  препятствия, которые не позволяют  кадровому рабочему, администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Должна быть ответственность не за голые цифры, а за качество.

13. Внедрите  обширную программу повышения  квалификации и самосовершенствования.

14. Сделайте  так, чтобы каждый в компании  участвовал в программе преобразований. Преобразования -- дело каждого.

Многие из перечисленных  выше принципов легли в основу современной концепции Всеобщего  управления качеством (ТQМ):

Принцип 1. Ориентация (или фокус) на потребителя. В основе этого принципа -- анализ рынка и потребностей потребителей. Результаты анализа служат механизмом, запускающим производство. Выпуская продукт, уже не ограничиваются выполнением формальных требований заказчика, а пытаются предугадать его желания.

Принцип 2. Лидерство. Лидерство - ключевой принцип системы менеджмента качества. Управление предприятием, руководство проектами, создание, внедрение и эксплуатация СМК - это области деятельности, где необходимо лидерство. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Ответственность нельзя установить приказом, можно взять на себя только добровольно.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Вовлечение персонала на практике означает систематическую  возможность каждого сотрудника участвовать в выработке и  реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство ответственности и сопричастности, которое усиливает мотивацию к творческому труду.

Принцип 4. Процессный подход. Все виды деятельности в организации  рассматриваются как процессы. Процессы - это логически упорядоченные последовательности шагов (работ, этапов, элементов), преобразующих входные данные в выходные данные.

Принцип 5. Системный подход. Системный подход требует координации  всех аспектов деятельности, постоянного  планирования и доведения планов до каждого рабочего места, с тем чтобы можно было анализировать и корректировать их выполнение по xoдy дела. Этот принцип предполагает представление организации как системы взаимодействующих динамических процессов. С системным подходом связана и проблема оценивания результатов деятельности организации.

Принцип 6. Непрерывное улучшение. При систематическом улучшении  процессов постепенно появляется возможность  снижения потерь и соответственно цены продукции за счет растущего «зазора» между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведет к расширению рыночной ниши, что, в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счет эффекта масштаба. Этот механизм называют цепной реакцией Деминга. Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Наиболее важный аспект непрерывного совершенствования - это обучение персонала.

Принцип 7. Подход к принятию решений на основе фактов. Принимать  решения на основе фактов - значит отличать достоверные факты от ложных или  сомнительных. Основа этого подхода - измерения, производимые для получения данных о процессах, и одновременно накапливание информации, которая постепенно превращается в знания.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения  с поставщиками. Этот принцип нацелен  на создание новых отношений с поставщиками, получивших название комэйкершип - «Вместе сделаем, вместе выиграем». При постоянных отношениях с поставщиками можно говорить об управлении цепочками добавленных ценностей для потребителей.

Система управления качеством  в концентрированном виде представлена на рис. 2. Здесь, прежде всего, выделена политика предприятия в области качества: собственно система качества, включающая обеспечение, управление и улучшение качества.

В современном менеджменте  качества также сформулированы десять основополагающих условий:

1. Отношение к потребителю  как важнейшей составляющей процесса.

2. Принятие руководством  долгосрочных обязательств по  внедрению системы управления  фирмой.

3. Вера в то, что нет  предела совершенству.

4. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них , когда они возникают.

Рисунок 2 - Управление качеством  продукции

5. Заинтересованность, ведущая  роль и непосредственное участие  руководства.

6. Стандарт работы, выражающийся  в формулировке «ноль ошибок».

7. Участие работников  фирмы, как коллективное, так и  индивидуальное.

8. Необходимость обращения  основного внимания на совершенствование  процессов, а не людей.

9. Вера в то, что поставщики станут Вашими  партнерами, если будут понимать  Ваши задачи.

10. Признание  заслуг.

3. Создание систем  качества на предприятиях, этапы  работ, их краткая характеристика

Качество - одна из фундаментальных категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую  основу для развития человека и общества. Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством.

Под созданием  систем качества понимают их разработку и внедрение в деятельность предприятия.

Внедрение системы  качества на предприятии является масштабным и достаточно сложным проектом, охватывающим всех ее работников - от первого руководителя до обслуживающего персонала. В связи  с этим, разработаны типовые основные этапы работ по разработке и внедрению системы качества на предприятии.

Этапы	Содержание  работ
І Формирование руководящих и рабочих органов  по внедрению стандартов ИСО
Проведение  информационного совещания	Проведение  совещания предназначено для  того, чтобы сообщить руководству предприятия и управленческому персоналу информацию о роли и значении системы качества в обеспечении успешной деятельности предприятия, а также необходимые первичные мероприятия для ее создания и сертификации
Принятие высшим руководством решения о создании системы качества	Руководитель  предприятия осуществляет работы по внедрению стандартов и лично  несет ответственность за ее результаты
Издание приказа	Решение оформляется  в виде приказа о создании руководящего органа, его полномочиях и обязанностях
Расчет затрат на разработку, внедрение и сертификацию системы качества	Это является важной частью работы. Создание системы качества и ее последующая сертификация это  дорогостоящие работы. Из-за этого  многие руководители не хотят их инициировать. Возникают вопросы можно ли минимизировать затраты на разработку и внедрение СК и сможет ли предприятие впоследствии содержать систему качества? Практика показывает, что затраты окупаются с большей вероятностью тем, чем серьезнее отношение к созданию системы качества. Необходимо понимание того, что система качества нужна не только для удовлетворения потребителей и подтверждения соответствия стандарту, но, прежде всего, для получения выгоды самого предприятия. Расчет затрат рекомендуется проводить на основе классификации по видам деятельности
Разработка  программы работ	Как и при  прочих инвестициях, первый руководитель должен утвердить календарный план внедрения системы качества с  определением этапов работ
Назначение  представителя высшего руководства  руководителем по качеству	Успех системы  качества во многом зависит от поддержки  со стороны высшего руководства
Создание рабочего органа по разработке и внедрению  системы качества.	Это может быть группа по внедрению системы качества сформированная в составе службы качества
Издание приказа.
Обучение персонала  сформированного органа	Организация изучения стандартов ИСО
Определение Политики предприятия в области качества.	направления деятельности предприятия в области качества; цели и задачи предприятия в области качества; девиз предприятия  в области качества; документальное  оформление Политики в области качества
Общее собрание персонала предприятия	Доведение политики в области качества до подразделений  и каждого работающего, деятельность которых непосредственно влияет на качество. Разъяснение необходимости внедрения стандартов.
Выбор модели системы  качества	Зависит от конкретной деятельности предприятия (организации), вида выпускаемой продукции (оказываемых  услуг)
Определение состава  функций и задач системы качества по положениям ИСО	Процесс создания продукции представляется в виде подробного перечня этапов работ. Его  основу должны составлять стадии жизненного цикла продукции. Функции определяют содержание деятельности в системе  и служат помощью при ее создании
Определение состава  структурных подразделений системы  качества	Установление  обязанностей, полномочий и ответственности  по функциям системы качества между  подразделениями и должностными лицами предприятия. Необходимо разработать  должностные инструкции и положения о подразделениях
Анализ системы  качества и выявление проблем	Поэлементный  анализ действующей системы качества по сравнению с выбранной моделью  ИСО
Разработка  и реализация мер по приведению системы  качества	Если это  требуется на основе проведенного анализа. Ошибки, допущенные на данном этапе могут привести к трудоемким корректировкам, переделкам и недостаткам в системе качества
Структурная схема  системы качества	Строится на основе структурной схемы предприятия  и дает возможность показать «устройство» системы -- состав и взаимосвязь всех структурных подразделений в системе качества и ее управляющее ядро -- службу качества (включаются, как правило, отдел технического контроля, метрологическая служба, центральная заводская лаборатория, служба стандартизации, а также отдел управления качеством, выполняющий функции организации, координации и методического руководства работой по качеству)
Разработка  функциональной схемы управления качеством	Позволяет наглядно представить «работу» системы качества -- процесс управления качеством. Такая схема строится в виде петли качества, подобно тому, как это изображено на рис.1 применительно к изготовлению продукции. При этом для каждой функции на схеме целесообразно указать структурные подразделения, которые будут их выполнять на всех этапах производства
ІІ Создание и введение в действие документации системы качества
Определение структуры  и состава документации системы  качества	Необходимо  рассмотреть состав всей имеющейся  на предприятии нормативной документации и определить те документы, которые служат для выполнения элементов системы качества. Для выполнения большинства функций потребуется, как правило, несколько документов. Например, для управления несоответствующей продукцией нужно будет, как минимум, иметь: стандарт по учету и изоляции брака; стандарт по удовлетворению претензий потребителей; стандарт по разрешениям на отступления от документации при изготовлении продукции Среди этих документов будут и действующие, и те, которые  нужно будет разработать дополнительно. Не исключено также, что может потребоваться доработка, объединение или отмена некоторых действующих документов
Разработка  и корректировка конкретных нормативных  документов	В них должны быть изложены методы выполнения функций  и задач в системе качества (этап наполнения системы качества внутренним содержанием). Необходимо составить и утвердить у руководства план-график разработки конкретных документов с указанием исполнителей и сроков работ. Наиболее распространенными документами системы качества являются стандарты предприятия. Могут использоваться инструкции, предписания и другие нормативные документы
Разработка  основного документа СК -«Руководства по качеству»	Кроме конкретных документов по отдельным элементам (функциям) для окончательного формирования документации системы качества необходимо разработать обобщающий документ, в котором давалось бы общее описание системы и излагалась политика в области качества. Такое описание предусматривается стандартом ИСО в виде «Руководства по качеству». Руководство, как правило, служит не только для внутреннего использования, но и для представления заказчикам при заключении контрактов, а также -- независимым экспертам при проверках системы качества с целью ее сертификации
ІІІ Подготовка системы качества к сертификации
Проведение  самооценки СК (после завершения работ  по ее внедрению)	Может проводиться  внутренний аудит системы качества. Отчет и заключение о степени  соответствия системы требованиям  выбранной модели, ее способности  обеспечить достижение целей, сформулированных в политике предприятия в области качества. Проводится оценка руководством предприятия эффективности СК по результатам проверки. При необходимости составляются корректировочные мероприятий по приведению СК в соответствие с требованиями ИСО
Выбор органа по сертификации	Выбор органа по сертификации определяется задачами, которые ставит перед сертификацией  предприятие. Главной задачей является подтверждение соответствия системы  качества одному из стандартов ИСО  или аутентичных российских государственных стандартов и повышения вследствие этого доверия к предприятию, т.е. его способности стабильно выпускать качественную продукцию
Подача заявки на сертификацию	Заявка от организации, претендующей на сертификацию системы  качества в Регистре, поступает в Технический центр Регистра (ТЦР). Если заявка поступает в другое структурное подразделение, другую организацию Госстандарта России или орган по сертификации она также направляется в Технический центр регистра. ТЦР регистрирует заявку с учетом предложений организации (заявителя), определяет по специализации и области аккредитации орган, способный ее реализовать, и направляет заявку в адрес этого органа. Орган по сертификации проводит предварительную оценку системы  качества, экспертизу исходных материалов, собирает полную информацию о системе качества и анализирует ее. На основании этих данных осуществляется оценка целесообразности проведения последующих этапов сертификации. В результате предсертификационного  этапа заявитель получает уведомление  либо о принятии заказа на сертификацию, либо отказе в сертификации. Отказ в принятии заказа на сертификацию системы качества должен быть четко обоснован органом по сертификации. При положительном  заключении оформляется договор  с организацией на проведение предварительной сертификации системы качества. В договоре предусматривается  предварительное поступление на счет органа по сертификации всей суммы  оплаты до начала работ

Рисунок 1 - Петля  качества

4. Роль кружков  качества в решении проблем

Одной из наиболее ярких организационных форм повышения  качества продукции и эффективности  производства является японское изобретение  «кружки качества». «Отцом» кружков  качества по праву считается профессор  К. Исикава. В апреле 1962 года вышел  первый номер журнала «Контроль качества для мастера», в котором и прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля качества. В журнале также были обоснованы принципы работы этих кружков и выдвинуты 3 главные цели.

1.Вносить вклад  в совершенствование производства и развитие предприятия.

2.На основе  уважения к человеку создавать  достойную и радостную обстановку  на рабочих местах.

3.Создавать  благоприятную обстановку для  проявления способностей человека  и выявления его безграничных  возможностей.

Призыв журнала  был услышан и подхвачен. В мае 1962 года был зарегистрирован первый кружок качества на заводе государственной телефонно-телеграфной компании Nihon Denden Kosha в г. Масцуяма.

Японские кружки качества - это организационная форма  совместного поиска на добровольных началах решений проблем производства, в том числе по улучшению качества, непосредственными исполнителями на своем производственном участке. Сейчас их насчитывается около миллиона, объединяющих до 10 миллионов работников.

Практика японских фирм по использованию подобных форм вовлечения работников в процесс повышения производительности труда и качества продукции показала их высокую эффективность. Так, количество предложений, поступивших от кружков качества в фирме «ТоутЛа», насчитывающей более 46 тыс. работающих, превысило 850 тыс., а в фирме «Nissan» от 56 тыс. работников было получено более 1,2 млн. предложений. Причем уровень внедрения в обеих фирмах составил около 85 %. Наиболее значительные результаты - снижение уровня брака и повышение качества продукции.

Статистика, собранная  в японских фирмах, дает следующее  распределение проектов (так именуется  деятельность по решению проблемы) по характеру решаемых проблем: 25% - улучшение качества продукции, 18% - снижение себестоимости, 15% - повышение эффективности производства, 10% - повышение безопасности труда, 7% - совершенствование работы оборудования.

В среднем по Японии каждый кружок решает в год 3-4 проблемы, каждый проект в среднем  дает экономию в 5 тысяч долларов. По некоторым оценкам в целом  по стране работа кружков качества дает ежегодную экономию 20-25 млрд. долларов.

Кружки качества продукции  широко применяются практически  во всех крупных японских фирмах наряду с существованием общефирменной  системы управления качеством. Как  правило, они действуют на уровне низовых производственных звеньев и ориентированы на решение широкого круга вопросов, связанных с повышением эффективности производства на уровне рабочих мест, участков и цехов.

Кружки качества - это 6-8 человек (до 25) рабочих, ИТР, руководителей низшего звена. Треть кружков качества обсуждает проблемы во внеурочное время, на треть членов кружков качества не распространяется материальное поощрение, широко развиты формы морального поощрения.

Деятельность кружков  качества увязана в единый национальный организационный механизм. Это движение поддерживается не только компаниями, но и специальной национальной организацией «Штаб-квартира кружков качества».

Сегодняшние «кружки качества»  в Японии -- это добровольные объединения  работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. В систематических заседаниях кружков качества участвуют руководители компаний вплоть до президента.

Кружки качества создаются на всех этапах разработки и производства продукции и являются элементом тотальной системы  качества. Можно выделить несколько  общих моментов в организации  и функционировании кружков качества в японских фирмах:

кружки качества в компаниях создаются в рамках тщательно разработанных программ, осуществляемых под непосредственным руководством высшего управленческого звена компании;

кружки качества функционируют с использованием развитой системы мотивации обычно в рамках организационно-экономических структур матричного типа;

к работе кружков  в обязательном порядке привлекаются представители различных уровней  управления компаний, и обеспечивается координация действий всех уровней  и подразделений по горизонтали.

Формы и названия кружков качества разнообразны: «кампания за нулевой уровень брака», «клубы безумных идей», «бригадные мозговые тресты» и т.п.

Обычно такие  кружки имеют свои девизы - «Думай о  качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т.п., и действуют  на основе следующих принципов: добровольности участия, регулярности собраний, конкретности решаемых проблем, выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Что же может  дать предприятию создание собственных  Кружков качества?

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рис.3.

Рисунок 3 - Что  дают предприятию создание Кружков качества