Управление карьерой

-  назначение на  более высокую должность (либо  по результатам подготовки в  резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

-  ротация работника  внутри своего подразделения  или предприятия, которую рекомендуется  производить в целях расширения  его кругозора. Обычно при этом  изменяются должностные обязанности  без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Успешность карьеры  обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

План карьеры работника  содержит 12 граф, в которых указаны  следующие данные:

1)  наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2)     сроки  планируемого перемещения;

3)     виды стимулирования;

4)     наименование  видов подготовки в СНФПО;

5)     сроки  подготовки в СНФПО;

6)     прочие  данные.

План карьеры работника  должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку в СНФПО, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным  делом и здесь недопустимы  легкомыслие, поверхностность, небрежность  по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т.е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста  с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с  высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

Всем сотрудникам корпорации, от рабочих до топ-менеджеров, приходится постоянно повышать свой профессиональный уровень, участвовать в различных обучающих программах. Если этого не делать, недолго и должности лишиться: в «Газпроме» действует система аттестации, позволяющая четко оценить квалификацию работников и их соответствие занимаемым постам.

Как правило, аттестационная комиссия рекомендует тому или иному специалисту либо переместиться по служебной лестнице вверх, либо пройти необходимую переподготовку.

Сегодня отбор и найм персонала в «Газпром» осуществляется исключительно на научной основе, углубленная оценка кандидатов проводится с учетом не только знаний и навыков потенциального работника, но и психологических особенностей личности. Все поступающие предложения собираются в единую информационную базу, а по наиболее перспективным кандидатам впоследствии проводится анализ.

И все же главным источником восполнения трудовых ресурсов является высшая школа, сотрудничество с которой  происходит на основе трехсторонних договоров. Ежегодно в «Газпром» приходят более 1000 молодых специалистов, из них 80% - это как раз те, кто получили высшее образование по направлению того или иного газпромовского предприятия.

 

 

 

 

Контрольные тестовые задания

/отметьте правильный вариант  (варианты) ответа следующим образом:          /

1. Выделите преимущества внутренних источников привлечения персонала:

а). Появление шансов для служебного роста;

б). Низкие затраты на привлечение кадров;

в). Улучшение социально-психологического климата на производстве;

г). Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

 

Обоснование ответа:

Одним из преимуществ внутренних источников привлечения персонала является появление шансов для служебного роста, так как происходит повышение степени привязанности к организации, повышение мотивации и в результате растет производительность труда. Другим преимуществом является низкие затраты на привлечение кадров, это свидетельствует о том, что организация хорошо зарекомендовала себя на рынке труда и квалифицированные специалисты выбирают именно эту организацию.

2. Что может вызвать ошибки при оценке персонала?

а). Предубежденность по отношению к сотрудникам определенных

возрастных категорий;

б). Квалификационный состав комиссии;

в). Влияние личных эмоций;

г). Используемые методы оценки.

 

Обоснование ответа:

     Одной из ошибок при оценке персонала является предубежденность по отношению к сотрудникам определенных возрастных категорий.  Господствующий в обществе стереотип мешает работодателями адекватно, без предубеждений, оценивать возрастных кандидатов. Да, в силу некоторых особенностей, они, возможно, действительно не подходят на некоторые позиции, но в реальности таких позиций очень мало. Ведь те, кому сегодня 40 лет, формировались как специалисты как раз в 90-е годы. Они пережили все, и обладают поистине бесценными навыками и опытом. Однако они, видимо, никому не нужны. Кроме того при оценке необходимо снизить искажающее влияние эмоционального состояния на получаемую информацию о персонале. Правильность оценки персонала зависит и от выбора метода оценки. Для этого просто необходимо иметь в своем арсенале легкие в применении и точно характеризующие методы оценки.

 

 

 

 

Задачи

1. Рассчитайте численность персонала в плановом периоде, если объем производства возрастет на 4%, а производительность труда на 2,8%. Численность базовая – 285 человек.

 

Решение:

1) Изменение численности = объем производительности / производительность труда

Изменение численности =1,04/1,028=1,01 или 1%

2) Численность персонала в плановом периоде = Численность базовая * Изменение численности

Численность персонала в плановом периоде = 285* 1,01=288 человек.

Вывод: если объем производства возрастет на 4%, а производительность труда на 2,8%, то численность персонала в плановом периоде возрастет на 3 человека, по сравнению с базовом.

Ответ: Численность персонала в плановом периоде 288 человек.

 

 

 

 

Список литературы

      1. Бухалков М.И. Управление персоналом: Развитие трудового потенциала: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009

2. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

3. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебник – М.: Юрайт, 2011.

4. Практикум по экономике, организации и нормированию труда: учебное пособие / под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2009.

5. Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. П.Э. Шлендера. – М.: ИНФРА-М : Вузовский учебник, 2010.

6. Экономика труда: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / под ред. проф. Ю.П. Кокина, проф. П.Э. Шлендера. – М.: Магистр, 2008.

7. Компьютерная обучающая программа по дисциплине «Управление персоналом» / А.Н. Романов, В.С. Торопцов, Д.Б. Григорович, Л.А. Галкина, С.Н. Павлов, В.В. Пуляшкин, Н.П. Петроченко. – М.: ВЗФЭИ, 2005. Дата обновления: 30.08.2010. – URL: http//repository.vzfei.ru. Доступ по логину и паролю.