Управление ресурсами предприятия

На практике существует немало примеров, когда даже полнофункциональная автоматизированная система класса ERP не удовлетворяет потребности управленческого аппарата в информации. Например, руководитель одного металлургического предприятия при анализе ситуации с дебиторской задолженностью столкнулся со следующей проблемой: используемая в работе система могла предоставить лишь неструктурированный перечень дебиторов без какой-либо группировки по важности, по удельному весу в общем объеме задолженности, срокам и т.д.

Чтобы предприятие, затратив значительные средства, не получило в результате неэффективную из-за фрагментарности учетную систему, ERP-систему нужно проектировать, ориентируясь на цели компании, последовательно  определять вид и характеристики информации, необходимой каждому уровню управления, начиная с высшего руководства.

Ошибка  № 3. Избыточный реинжиниринг бизнес-процессов

Достаточно  часто компания, внедряющая ERP-систему, либо соглашается на реинжиниринг всех бизнес-процессов и их подчинение требованиям базовой функциональности выбранной системы, либо настаивает на сохранении сложившейся практики работы и, соответственно, на кардинальной перестройке выбранной системы (а порой и на полном ее переписывании). Эти две крайности пополняют список причин неудач при создании и внедрении ERP-систем.

В первом случае велик риск того, что система, созданная  в расчете на кардинальную перестройку  бизнес-процессов, вообще не будет использоваться. Опыт показывает, что принципиальные изменения бизнес-процессов трудно и редко приживаются и совершенствовать систему управления компании все же лучше эволюционным путем.

Западные ERP-системы  разработаны с учетом мирового опыта  построения и оптимизации бизнес-процессов. Конечно же, все это должно учитываться  при совершенствовании системы управления российских предприятий. Вместе с тем часто используемые проектировщиками ссылки на западную практику не совсем корректны, т.к. отечественные компании работают в другой экономической среде, и переход на западные стандарты не всегда целесообразен.

Во втором случае полученная система вследствие доработок  и переработок теряет свою надежность. Соответственно, резко возрастают риски  ошибочной обработки вводимой информации. Более того, никакой пользы от автоматизации  неэффективных бизнес-процессов компании не будет. Наоборот, она лишится возможности совершенствовать свою деятельность, т.к. будет зажата в жесткие рамки работы программы. В этой связи крайне важно правильно определить оптимальное соотношение между реинжинирингом бизнес-процессов и доработкой системы.

Ошибка  № 4. Неверная оценка экономической эффективности внедрения ERP-системы

Экономическая эффективность внедрения ERP-системы - это, наверное, самый сложный вопрос, на который предстоит ответить руководителю. Понятно, что внедрение подразумевает немалые затраты на общую автоматизацию (компьютеры, серверы, сетевое оборудование, лицензии, консультационные услуги и т.д.). В этой связи важно сопоставлять расходы на автоматизацию того или иного процесса, учитывая его место в ERP-системе, с итоговыми экономическими результатами проекта в целом. То есть необходимо ответить на вопрос, что даст ведение учета соответствующих операций в системе или предоставление таких-то данных такому-то менеджеру? Каких потерь это поможет избежать? Как повысить эффективность используемых ресурсов? Какие резервы, позволит вовлечь в производственную деятельность? В противном случае возрастает риск того, что затраты на автоматизацию процессов не окупятся.

Отвечать на вопрос, какова цена включения какой-либо информации, необходимо на всех этапах проектирования ERP-системы. Сначала при определении ее функциональной структуры, выборе базовой платформы, технического обеспечения и других общих решений по системе на этапе разработки ее концепции, затем при составлении технического задания. Кроме того, задавать вопрос об экономической эффективности важно на этапе доводки прототипа системы до окончательного варианта.

При этом помните, что наилучшие результаты от внедрения ERP-системы достигаются, если она  проектируется для предприятия с хорошо выстроенной системой управления.

8.                  Технология внедрения корпоративной информационной системы класса ERP

Внедрение корпоративной  информационной системы класса ERP, по сути дела, представляет собой инвестиционный проект. Ведь средства, вложенные в покупку лицензий и оплату услуг консультантов, с течением времени приносят предприятию вполне реальные экономические выгоды. Иначе говоря, вложенные средства должны не только окупаться, но и приносить прибыль. В то же время любому финансисту хорошо известно, что инвестиции приносят экономический эффект лишь тогда, когда они сделаны осознанно, в соответствии со стратегией развития предприятия и определенной технологией инвестирования.

Сказанное в  полной мере относится к проектам внедрения информационных систем. Ни покупка лицензий, ни оплата услуг консультантов сами по себе не могут гарантировать успех проекта. Успех приходит лишь тогда, когда выбор системы сделан осознанно, а внедрение ведется по определенным правилам. К сожалению, и в мире и в России накоплен большой отрицательный опыт неудачных проектов, и главная причина неудач – нарушение технологии внедрения. Вот почему вопросы проработки проекта и грамотной организации внедрения всегда должны находиться в центре внимания специалистов.

IT-стратегия  предприятия

Стратегия предприятия  в области информационных технологий должна органически вписываться  в общую корпоративную стратегию  развития. В свою очередь, корпоративная  стратегия определяется стратегическими  целями компании и т.н. «критическими факторами успеха» – областями деятельности, успех которых обеспечивает успех компании в целом.

Методика формирования IT-стратегии может сильно варьироваться, в зависимости от размера и  типа предприятия. Но, тем не мене, есть определенный набор процедур, который можно считать наиболее типичным при разработке IT-стратегии. К таким процедурам относятся:

·         определение текущих/перспективных целей компании и критических факторов успеха;

·         оценка имеющихся на предприятии информационных систем и бизнес-процессов с точки зрения их соответствия поставленным задачам;

·         обзор новых (потенциально доступных) технологических решений и оценка возможности их применения на предприятии;

·         оценка имеющихся ресурсов и укрупненное технико-экономическое обоснование отдельных направлений IT-развития;

·         определение приоритетов развития информационных систем компании.

К сожалению, разработка IT-стратегии (как, впрочем, и корпоративной  стратегии развития) практикуется далеко не всеми российскими предприятиями. В то же время, наличие IT-стратегии делает процесс развития информационных систем более осознанным и целенаправленным, а, следовательно, более эффективным.

Источники экономической эффективности

Методы оценки инвестиционных проектов достаточно хорошо известны. В настоящее время признанным подходом к обоснованию инвестиций является метод дисконтированного денежного потока. Однако проблема оценки ERP-проектов состоит в том, что точно оценить экономические выгоды от внедрения системы (как по объему, так и по времени) практически не представляется возможным. Дело в том, что позитивные перемены (как результат внедрения) наступают не сразу и зависят от многих факторов, в том числе субъективных. Кроме того, некоторые экономические выгоды (например, повышение удовлетворенности клиентов) не всегда можно с достаточной точностью оценить в денежном выражении. Поэтому любая оценка экономической эффективности проекта всегда носит условный характер.

Тем не менее, многолетний  опыт реальных внедрений на самых разных предприятиях позволяет выделить вполне определенные источники экономической эффективности ERP-проектов. К таким источникам, прежде всего, относятся:

·         сокращение материально-производственных запасов, включая сырье, материалы, незавершенное производство и готовую продукцию;

·         улучшение использования производственных мощностей и повышение производительности;

·         улучшение использования финансовых ресурсов, за счет более обоснованного планирования и контроля финансовых потоков;

·         упорядочение отношений с контрагентами;

·         повышение качества продукции и качества обслуживания клиентов.

Экономическими  результатами перечисленных улучшений  являются рост продаж, снижение себестоимости  и, как следствие, – увеличение прибыли предприятия.

Выбор системы и команды внедрения

Выбор ERP-системы  – одно из важнейших решений о  вложении инвестиций, ведь в дальнейшем выбор системы и результаты ее внедрения будут оказывать существенное влияние на деятельность предприятия. Для того, чтобы выбрать ERP-систему с наибольшей объективностью, на предприятии целесообразно создать специальную экспертную комиссию (группу выбора), в состав которой войдут представители всех заинтересованных подразделений. Также желательно, чтобы именно на основе этой группы впоследствии была сформирована группа внедрения.

Выбор системы  должен производиться в соответствии с определенной методологией. Главное  – максимально точно сформулировать требования к системе, подразделив  все функции на обязательные, желательные и несущественные. Контакты с поставщиками программного обеспечения также требуют определенного регламентирования.

Важный момент – выбор IT-консультантов, которые  могут помочь организовать выбор  системы, а затем – реализовать  ее внедрение. Несмотря на то, что общая стоимость услуг консультантов зачастую превышает стоимость лицензий на программное обеспечение, эти затраты полностью окупают себя в будущем. Ведь опыт консультантов – это, прежде всего, опыт реализации аналогичных проектов на аналогичных предприятиях. Поэтому привлечение консультантов позволяет выполнить проект качественно, избежать дорогостоящих ошибок и обеспечить достижение поставленных целей.

Внедрение системы

Наиболее важными факторами, определяющими успех внедрения ERP-системы, являются:

·         поддержка проекта со стороны высшего руководства компании, основанная на понимании целей и задач проекта;

·         грамотная организация проекта;

·         активное участие в проекте квалифицированных специалистов заказчика.

Для управления проектом на предприятии формируются специальные органы управления – координационный комитет (включающий руководителей всех подразделений, охваченных проектом, и возглавляемый одним из руководителей высшего звена) и группа внедрения (команда специалистов, представляющих разные функциональные подразделения и возглавляемая менеджером проекта).

Роль менеджера проекта  чрезвычайно важна: это должен быть специалист, не только хорошо понимающий цели проекта и технологию внедрения, но и обладающий достаточным авторитетом для того, чтобы скоординировать действия разных подразделений и обеспечить необходимый баланс интересов. Менеджер проекта должен обладать достаточными полномочиями в принятии решений (в части реализации проекта), а также иметь возможность оперативного согласования любых возникающих вопросов с руководителями высшего звена.

Цели проекта и существенные условия проведения работ должны быть зафиксированы в специальном  документе – Уставе проекта, а  каждый этап внедрения должен тщательно  планироваться. Этим достигается четкое понимание всеми участниками проекта своих функций, прав и обязанностей.

Разные проекты внедрения  отличаются друг от друга по масштабу, продолжительности и количеству вовлеченных в проект людей. Как  правило, проект предусматривает этап обследования, в ходе которого производится описание организационной структуры предприятия, а также существующих («как есть») и перспективных («как будет») бизнес-процессов. Методы непосредственного внедрения могут быть разными, в зависимости от сути и масштаба решаемых задач. В одних случаях практикуется пилотное внедрение, когда система развертывается на ограниченных участках и/или на ограниченных данных, с последующим распространением на остальные объекты. В других случаях применяется процессно-ориентированный подход, когда на всех предприятиях холдинга внедряется всего один бизнес-процесс, а затем, по очереди, – все остальные.