Динамический подход к снижению затрат авиаперевозок

Динамический подход к снижению затрат авиаперевозок

    В условиях избытка предложений на рынках авиаперевозок авиакомпании стремятся уменьшить затраты на авиаперевозки. В самом деле, снижение затрат всегда представлялось главной целью, но возникшие новые экономические условия сегодня только увеличивают значение этой цели. Для того, чтобы уменьшить затраты, большинство перевозчиков постоянно следят только за главными составляющими затрат их бизнеса:

• стоимость топлива;
• расходы на персонал;
• расходы на инженерно-техническое обслуживание ВС;
• расходы на амортизацию или лизинг ВС;
• расходы на обслуживание пассажиров.

    Все вместе эти первоочередные затраты составляют более, чем 85% от суммарных операционных затрат авиакомпании. Причем, уменьшение любой из этих составляющих сопряжено со значительными трудностями, так как менеджеры обычно стремятся только сдерживать затраты «в целом». Т.е., менеджеры контролируют только главные расходы и выделяют соответствующие ресурсы для покрытия этих составляющих. В результате обычно создаются рабочие группы, разрабатывающие некие меры для снижения любой из отмеченных выше статей в стратегическом плане. Такой подход «в целом» может продуцировать лишь ограниченные положительные результаты.

    Например, топливо - одна из наибольших статей затрат перевозчиков, однако, трудно добиться сдерживания её роста вследствие множества различных поставщиков по всему миру и возрастания цен на нефть. Затраты на топливо могут удерживаться только двумя реальными путями: снижением расходов вследствие уменьшения его потребления, а также уменьшением стоимости при его покупке. При покупке топлива может использоваться «хеджирование», основанное на стратегиях фиксированных договорных цен, по которым осуществляются поставки топлива за определенный период времени вне зависимости от фактических цен. Это часто снижает колебания затрат на топливо, однако не всегда приводит к обязательному их уменьшению. Некоторые перевозчики, такие как Southwest Airlines, используя хеджирование, получили значительные результаты, заключив контракты в ожидании подъёма цен на топливо, резко последовавшего после события в Нью-Йорке 11 сентября 2001 г. Другие перевозчики, однако, при хеджировании могут иметь рост затрат на топливо, если фактическая цена окажется ниже прогнозируемой. Таким образом, экономия расходов на топливо с использованием подхода «в целом» трудно реализуема, даже трудна для их сдерживания на необходимом уровне.

    Каждая из других важнейших статей затрат также обладает своими уникальными трудностями с точки зрения её контроля и управления. Авиакомпании могут снижать расходы, например, на техническое обслуживание ВС, но при этом могут появиться новые трудности, связанные с обеспечением регулярности полетов.

    Расходы па амортизацию ВС или лизинг могут быть снижены путем длительных и часто весьма трудных переговоров. Снижение расходов на обслуживание пассажиров отрицательно сказывается на доходах, так как возрастает неудовлетворенность пассажиров, и спрос на авиаперевозки падает. На первый взгляд, сокращение персонала может привести к значительному снижению затрат авиакомпании. Стандартной схемой при этом является то, что авиакомпания проводит реинжениринг с целью устранения не эффективных бизнес-процессов, что приводит к уменьшению численности персонала. Большое число авиакомпаний осуществляют подобные процедуры практически постоянно. Однако они не являются простыми, так как затрагивают человеческий фактор. Авиакомпании прибегают к таким мерам в самую последнюю очередь. Сокращение штатов отрицательно влияет на моральное состояние оставшегося персонала, на его производительность и часто приводит к трудовым конфликтам.

    Таким образом, с помощью традиционного подхода в «целом» почти все упомянутые выше существенные статьи затрат могут быть снижены весьма незначительно.

    Может показаться, что снижение затрат на авиаперевозки является практически невозможным.^ однако, это не соответствует действительности. Снижения затрат можно достичь, если применять динамический подход, основанный на использовании измерения и анализа каждой из статей затрат с последующей выработкой оперативных корректирующих воздействий в соответствии с циклом, рис. 1.

    Процесс начинается с мониторинга, т.е. этапа сбора информации, на основе которой перевозчик исследует поведение отдельных составляющих затрат в тактическом плане. На втором этапе идентифицируются факторы, влияющие на поведение статей затрат, определяются их тренды, степень их влияния и, затем, на третьем этапе вырабатываются тактические управляющие воздействия, компенсирующие нежелательные отклонения затрат. Наконец, на последнем этапе производится оценка эффективности принятых мер путем сравнения величины затрат в начале цикла с их новыми значениями, полученными в результате управляющих воздействий на влияющие факторы.

    Рис.1. Динамический процесс снижения затрат

    Это чисто тактический (оперативный) подход к управлению затратами, который может и не давать значительных результатов в первые моменты его внедрения. Но в дальнейшем, последовательное применение этого циклического процесса дает как краткосрочные, так и долгосрочные успехи в снижении затрат на авиаперевозки.

    Прежде, чем проанализировать пример применения динамического подхода, рассмотрим типичную для многих авиакомпаний структуру расщепления суммарных затрат авиаперевозок на отдельные составляющие. Дерево затрат, рис. 2, демонстрирует расщепление затрат с учетом пропорций, наиболее типичных для современных достаточно крупных авиакомпаний с традиционно сложившимися бизнес-процессами.

    Рис.2. Дерево затрат для сетевых авиакомпаний

    Рассматривая полные операционные затраты, видно, что авиакомпании имеют высокий уровень непрямых (косвенных) затрат - 30%. Традиционно, эти затраты рассматриваются отдельно, однако это не совсем верно. 70% составляют прямые операционные затраты, состоящие из двух равных частей: прямые постоянные (фиксированные) и прямые переменные.

    И, наконец, 80% прямых переменных затрат связаны только с выполнением полета, а оставшиеся 20% относятся только к перевозимым пассажирам. Эта доля включает расходы на борт-питание, топливо, аэропортовые сборы и т.п. В целом дерево затрат демонстрирует важный принцип индустрии авиаперевозок - наибольшая часть затрат совершенно не имеет отношения к перевозимым пассажирам. Как видно из схемы, рис. 2.9. только 7% от обычных для авиакомпаний полных затрат относится к расходам на пассажиров. Это обстоятельство вскрывает силу и слабость авиаиндустрии.

    Сила заключается в том, что дополнительный доход, получаемый авиакомпанией за счет успешной конкуренции на рынке пассажирских перевозок, не вызывает существенного увеличения затрат, что прямо приводит- к увеличению ее' рентабельности. И, наоборот, слабость состоит в том, что при падении спроса на пассажирские авиаперевозки уменьшение доходов не покрывает соответствующего уменьшения затрат за счёт меньшего числа перевозимых пассажиров. Именно вследствие этих причин сегодня большинство авиакомпаний в качестве основного критерия эффективности своей деятельности используют критерий рентабельности авиаперевозок. Отсюда также следует, что для улучшения этого критерия более эффективным по сравнению с традиционным подходом снижения затрат является динамический метод, предполагающий наряду измерением отдельных составляющих затрат идентификацию факторов, препятствующих их снижению.

    Для анализа эффективности применения динамического метода снижения затрат рассмотрим показатель регулярности (On-time performance - OTP), существенно влияющий на рентабельность авиаперевозок. Большинство перевозчиков понимают, как связаны расходы на полеты и расходы на пассажиров с этим показателем. Задержки или отмены рейсов приводят к увеличению расходов на пассажиров вследствие необходимости обеспечения их питанием, размещения в отеле, покрытия случайных затрат, перевода пассажиров на другие рейсы и т.п. Эти затраты легко измеряются и учитываются внутри общей составляющей расходов на пассажиров. Аналогично, когда авиакомпания платит штрафы за позднее прибытие в аэропорт и связанные с этим нарушения графика полетов, сверхурочную работу экипажа и перерасход топлива вследствие дополнительного руления на земле -все эти затраты точно учитываются в составляющей расходов, относящихся к полетам. Для контроля затрат, возникающих вследствие нарушения регулярности (OTP-затрат), авиакомпании концентрируют внимание на легко идентифицируемых составляющих, связанных с пассажирами и полетами. Для большинства авиакомпаний эти учитываемые затраты составляют 15-20% от полных OTP затрат, так как их значительная доля носит скрытный характер и может быть идентифицирована только па основе использования динамического подхода.

    Некоторые из OTP - затрат влияют на прямые постоянные составляющие, а некоторые - на непрямые составляющие.

    Например, когда возникает задержка рейса, члены экипажа часто не могут вовремя завершить работу согласно графику, вследствие чего возникают дополнительные расходы, Связанные с оплатой переработанного сверх графика времени. Такое может случиться, когда экипаж имел в запасе четыре часа рабочего времени, предусмотренного для выполнения следующего 3-х часового рейса, который, однако, имеет 2-х часовую задержку. С момента, как у экипажа задерживающегося рейса фактически отработанное время достигнет, по крайней мере, не менее пяти часов (два часа задержки плюс три часа полета), член экипажа сменяется другим для выполнения следующего рейса, что в результате приводит к ломке графика работы экипажей. Такие нарушения могут влиять на запланированную работу экипажей в течение многих дней, особенно если они возникают в самом начале многодневного графика полетов экипажей, что приводит к возрастанию расходов авиакомпании в части оплаты труда экипажей. Если проблема регулярности для авиакомпании является хронически продолжительной, то число экипажей увеличивается по сравнению с тем количеством, которое было бы необходимо, если бы рейсы выполнялись строго в соответствии с расписанием. Подобным образом проблема регулярности оказывает влияние на увеличение расходов, связанных с инженерно-техническим обслуживанием ВС, наземным обеспечением, а также влияет на непрямые (косвенные) затраты.

    При возникновении задержки рейса, как правило, авиакомпания пересаживает пассажиров на рейсы других авиакомпаний. Это обеспечивает пассажиру хороший уровень обслуживания, но при этом возрастают непрямые затраты. Когда пассажир пересаживается на рейс другого перевозчика, потеря доходов исчисляется как увеличение непрямых затрат. Другой перевозчик расценивает полетный купон пассажира с задержанного рейса и выставляет счет авиакомпании через IATA клирингхауз. Счета клирингхауза обычно относятся к статье непрямых расходов. Таким образом, проблема регулярности приводит к возрастанию непрямых затрат.

    Проблема регулярности вызывает также увеличение переменных затрат, относящихся как к пассажирам, так и к полетам, постоянных затрат (зарплаты экипажей, техническое обслуживания и амортизация ВС) и непрямых (косвенных) затрат. Значительная доля их скрыта в постоянных и непрямых составляющих. Например, один перевозчик, имея полную сумму расходов примерно в один миллиард долларов, оценивал свои затраты от нарушения регулярности в 18 млн. долларов в год. Для проверки проблемы в деталях был внедрен динамический подход к снижению затрат от нарушения регулярности авиаперевозок [75]. Для его реализации была создана многопрофильная рабочая группа, включавшая специалистов, ответственных за бизнес-процессы обеспечения полетов, операционного контроля, инженерно-технического обслуживания, финансов, маркетинга и т.п. На этапе сбора первичных производственных и финансовых данных были исследованы характеристики регулярности данного перевозчика. После этапа сбора данных рабочая группа выполнила стандартный процесс анализа, включающий три основных шага:

    1. Сравнительный анализ - специфические данные, собранные на первом этапе, сравнивались с различными выборочными данными, включая исторические данные по собственной производительности, производительности авиакомпаний-конкурентов, лучшие в отрасли технологии, методы ведения аналогичных бизнес-процессов.

2. Нормативный анализ - результаты сравнения представляются в виде графиков, где по горизонтальной оси откладываются значения операционных факторов влияния, а по вертикальной оси - статьи затрат или финансовые результаты. Зоны с отрицательными значениями приращений выделяются для анализа и последующего синтеза соответствующих корректирующих воздействий.
3. Предписывающий анализ - осуществляемый для устранения каждой отрицательной зоны и доведения каждого влияющего фактора до уровня, минимизирующего соответствующие затраты.