Характер проблемы в РУР: виды, организационный уровень появления и решения проблемы

модель ожидания потребителей. На основе прогноза изменений спроса;

метод экспертных оценок. Метод Дельфи. Результаты опроса экспертов возвращаются им для обсуждения 3-4 раза. Таким образом добиваются согласования экспертов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Постановка конкретной проблемы торгового предприятия и сферы услуг и разработка путей ее решения

 

ТРК «Глобус» — крупнейший современный торговый центр. В нем расположены супермаркет, магазины одежды, мебели, а также кинозалы, боулинг и т. п.

«Глобус» эксплуатируется ООО «Русский дом», которое неоднократно привлекали к административной ответственности за нарушения требований пожарной безопасности. Однако до настоящего времени руководство не предприняло никаких мер для их устранения.

Прокурором в районный суд направлено исковое заявление с требованием запретить эксплуатацию торгово- развлекательного комплекса «Глобус».

Ситуацию в «Глобусе» прокомментировал управляющий торгового комплекса Вячеслав Белоусов - «Серьезность нарушений определит суд. Претензии прокуратура предъявляет  на основании нарушений, выявленных еще в ноябре», — отметил Белоусов.

По информации агентства УрБК, генеральный директор ТРК «Глобус» Павел Смолин заявил, что эти обвинения не имеют под собой никаких оснований.

По его словам, все необходимые меры приняты. На сегодняшний день комплекс оборудован всеми противопожарными системами — пожаротушения, сигнализацией, дымоудаления.

«Также устраняются небольшие замечания по предписаниям, но они на безопасность комплекса не влияют. У пожарников к ООО «Русский дом» вопросов нет. А прокуратура ссылается на результаты проверки прошлого года, без проведения дополнительного обследования», — отметил Смолин.

«Установлено, что комплекс не принят в эксплуатацию в соответствии с требованиями законодательства. Помещения не оборудованы рабочими системами пожаротушения, дымоудаления и оповещения граждан о возгорании. Противопожарные выходы из здания находились в неудовлетворительном состоянии, строительство некоторых из них до сих пор не завершено», — информирует прокуратура.

Бурный рост числа развлекательных комплексов потребовал в свое время использования технологий тиражирования и конвейера. Это значительно ускоряло и, соответственно, удешевляло процесс открытия комплексов. Но опыт показал: эти же технологии обезличивали готовый продукт, что неизбежно снижало его привлекательность у потребителя. 
Руководство «Глобуса» не отвергает основных принципов торговли и управления, они стремятся, чтобы комплекс такого  формата имел индивидуальность. Конечно, создание эксклюзивного комплекса требует гораздо больших затрат времени, вложения более крупных средств, чем тиражирование серии. Таким образом, долгосрочная цель поставленная руководством комплекса - чтобы комплекс не только отвечал всем современным требованиям, но и был доведен до совершенства.

Данные обстоятельства колоссально повлияли на текучесть кадров в данной организации.

Анализ проблемы

Текучесть кадров — одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Слухи о закрытии “Глобуса”  появились в октябре прошлого года. Тогда, по словам одного из сотрудников комплекса, руководство специально собрало коллектив, чтобы опровергнуть эту информацию.

Для других игроков челябинского рынка ретейла слухи о закрытии ТРК «Глобус»  не стало неожиданностью.

Вследствие всех этих просчетов началась текучесть кадров. В том числе и такое явление, как скрытая текучесть кадров. Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но наносит значительный вред производительности труда гипермаркета. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным интернет-сайтам, или  же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Такие работники гипермаркета только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ-менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня.

Служащие ТРК «Глобус», покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о “войне труда против управления”, т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.

При наличии большого числа служащих, которые “покидают организацию, но не уходят”, в ТРК «Глобус» становятся следующие проявления:

— Снижение качества продукции.

— Высокий показатель по отходам производства.

— Большое количество прогулов.

— Множество опозданий на работу.

— Много вирусных/простудных заболеваний.

— Множество способных и нужных людей увольняются.

— Служащие считают, что они работают «на дядю», а не для собственного блага.

— Небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки техники.

— Сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время.

— Сотрудники не принимают на себя вину за сделанное.

— Служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт.

— Мышление направлено только на ближайшие перспективы. 

— Мало или совсем нет творческого мышления.

— Себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им.

— Компания вообще и руководство в частности рассматриваются как враг.

Приведенный список не исчерпывающий, но он позволяет видеть типичные проблемы ТРК «Глобус», как организации с высокой текучестью кадров. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями.

Принципы и ограничения управленческих решений

Критерии	Ограничения
Финансовый аспект Моральный Культурный, корпоративный момент Возможности карьерного, профессионального роста Социальные гарантии	1)Трудовой Кодекс 2)Законы и этические соображения 3)Правила внутреннего  распорядка 4)Финансовые трудности  и нестабильность ситуации на рынке

 

Разработка альтернативных управленческих решений

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

- возраст сотрудника (наиболее  рискованный возраст перехода  на другую работу до 25 лет);

- квалификация сотрудника (работники  низшей квалификации чаще меняют  работу);

- место жительства сотрудника (чем  дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

- стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит  резкое снижение текучести, что  объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Как видим, причин частого обновления кадрового состава фирмы много, как и возможностей избежать данного факта. Владельцам бизнеса необходимо решить – стоит ли что-то менять в своей кадровой политике или нет.

Подведем итог: для уменьшения текучести кадров, есть несколько альтернатив.

1) проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников

2) анализ и оптимизация организационной  структуры

3) провести анализ существующей  корпоративной культуры

 

Заключение

 

Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации, контроля, и управляемого процесса, который состоит из множества взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.

Процесс управления — это деятельность руководителей и административного аппарата, состоящая в реализации функций управления организацией с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. Управляемый процесс— это совокупность функциональных процессов (производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки), связанных с производством продукции или оказанием услуг организации.

Цель управления состоит в обеспечении максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса и достигается путем выработки и осуществления управляющих воздействий, которые представляют собой действия руководителей, направленные на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации.

Управляющие воздействия суть реализация управленческих решений, которые рассматриваются как выбор руководителем цели управления и выбор значений управляемых факторов, обеспечивающих достижение этой цели. К управляемым относятся такие факторы, значения которых руководитель может изменять по своему усмотрению. Они формируются из трех групп факторов, влияющих на эффективность операций: качество ресурсов, способы применения ресурсов и условия применения ресурсов организации.

Существуют различные основания для построения типологии управленческих решений. Так, по степени разработки выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. По степени обоснования управленческие решения можно разделить на интуитивные, логические (или основанные на суждениях) и рациональные. В зависимости от возможности реализации выделяют два типа решений — допустимые и недопустимые. И наконец, по степени достижения цели любое решение можно рассматривать как неразумное, удовлетворительное или оптимальное.

Процесс принятия управленческих решений находится под влиянием большого числа факторов, которые можно разделить на две большие группы: личностные (субъективные) и ситуационные (объективные) факторы. Личностные факторы условно разделяют на три уровня: психические процессы, психические состояния и психические свойства (общие и индивидуальные). В структуре индивидуальных свойств можно выделить два фактора, играющих специфическую роль именно в процессах принятия решений, — система предпочтений и уровень притязаний личности. К числу ситуационных относятся факторы внешней и внутренней среды организации, которые выступают в роли ограничений, переменных (параметров) или возмущающих воздействий, влияющих на принятие управленческих решений.

Подавляющее большинство управленческих решений принимается в условиях неопределенности, которая служит причиной риска в деятельности организаций. Неопределенность в процессе принятия решений понимается как наличие нескольких возможных исходов альтернатив и возникает в силу влияния неопределенных факторов, которые различаются по двум основным признакам. По источнику неопределенности можно выделить факторы личностной неопределенности и факторы неопределенности среды, включающей поведенческую и природную неопределенность. По природе неопределенности выделяют случайные и неслучайные факторы.

Список литературы

 

1. Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А.А. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010.-752 с.
2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 192 с.
3. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ОАО «Издательство ЭКСМО» 2012.- 656 с.
4. Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. – Москва-Екатеринбург: Ява, 2009. – 256с.
5. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2009. № 12. – с. 39-42
6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2012.
7. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2009. — 175 с.
8. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. — СПб.: ДваТри, 2012. -610 с.
9. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ФИНПРЕСС, 2009.
10. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2009.
11. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 496 с.
12. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2009.