Обучение сотрудников. большие результаты за маленькие бюджеты

Авторский текст

Мои комментарии

Нам порой видны только проблемы, с которыми сталкиваются наши коллеги и сотрудники, но мы не всегда можем выяснить, откуда они  берутся, каких знаний, навыков или  умений не хватает, чтобы решать задачи более эффективно, а может быть – проблема с мотивацией?! Как  умело задают вопрос в одной из наших компаний-клиентов: «Вы не умеете работать или не хотите?»  Чтобы разобраться в этой непростой  ситуации любой HR должен уметь задавать правильные вопросы, слушать и слышать  ответы, читать между строк и использовать, если хотите, коучинговые технологии, которые позволяют прояснить любую ситуацию, не навязывая свое мнение, а открыто интересуясь точкой зрения собеседника. Но лучший способ – это диагностика. Диагностика текущей ситуации в компании, персональных навыков и способностей людей выполнять те или иные задачи, различные виды диагностики личности и команды позволяют более точно и системно взглянуть на ситуацию и на каждого человека в отдельности.

Выражаю абсолютное согласие с автором в данном вопросе так как Социальную диагностику можно охарактеризовать как процесс описания текущего состояния социальной системы целью которого является обнаружение проблем функционирования социальной системы и факторов их возникновения^. Таким образом, в процессе диагностики важно не только выявить имеющиеся проблемы, но и определить наиболее вероятные источники их возникновения, а также предусмотреть возможные последствия, которые закономерно наступят при дальнейшем воздействии ключевых факторов.  Диагностика, как правило, не требует больших инвестиций, но результат, который она дает, поможет избежать инвестиций неоправданных в дальнейшем.

Разработка программы  обучения всегда должна основываться на том результате, который хочется  получить в итоге. Мы всегда спрашиваем своих клиентов: что должны делать иначе люди, закончившие нашу программу? Как вы поймете, что мы вместе сработали  эффективно? Что должно измениться в настроении, отношении, содержании работы уже обученных сотрудников  и готовы ли вы предложить им новые  задачи после участия в программах развития? Понимание того, что мы можем предложить уже обученным сотрудникам, и транслирование этих задач открыто позволяет повышать «кредит доверия» к обучению, а значит – мотивацию, и является залогом успеха для дальнейшего развития и возврата инвестиций на любую программу обучения.

Обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области  управления персоналом, стоящих перед  руководством не зависимо от того, на какой  стадии существования находится  предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата новых  рынков или реструктуризации, потребность  в квалифицированном персонале  в условиях жесточайшей конкуренции  — одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности.

Включение в программу  развития выступлений и обучения лучшим практикам у старших и  более опытных сотрудников. Мы всегда рекомендуем включать в любую  программу выступления топ-менеджеров компании с рассказом о том, как  те или иные бизнес-практики применяются  или не применяются в их родной компании, с какими сложностями или  «подводными камнями» они сталкивались/сталкиваются и какие успешные проекты уже реализованы. Такое сближение и максимальное участие одних сотрудников в развитии других и стоит дешево (а иногда и вообще ничего не стоит) и результат дает качественный.

Если хорошо выстроить  эту программу, все важные знания и навыки останутся в организации . Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. 

Внедрение системы поощрения  внутреннего обучения, т.е. создание такой культуры в компании, в которой  будет принято одним обучать  других. В нашей практике немало случаев, когда одни менеджеры, пройдя у нас курс обучения, затем рассказывали своим коллегам или подчиненным  всё, чему научились сами, тем самым  передавали и капитализировали знания в компании. При этом я не говорю о внутренних тренерах, работа которых  уже предполагает обучение на местах.

Внедрение данной системы  гарантирует долговечность специальных знаний, их не устаревание . Такое обучение зависит от сотрудников, готовых взять  и разделить с другими их собственный ценный капитал знаний и в дальнейшем получить поощрение от руководства и довольно большой багаж знаний.

Создание ценностной культуры в компании, нацеленной на развитие, начинается с руководителей. Необходимо собственным примером демонстрировать  желание и стремление к обучению и развитию, и тогда на уровне операций в компании можно закреплять и встречи по обмену опытом и презентации  недавно прочитанных книг и передачу знаний в виде ролевых и бизнес-игр, и программы внедрения коучинга в компании и обучения внутренних коучей.

Справедливо считается: как  порядок, так и беспорядок в фирме  начинается с руководителя. Известен афоризм: «Фирма не может быть лучше, чем ее руководители». Так же от руководителя зависит создание такой культуры проведения бизнес игр и прочего и если руководитель будет практиковать данный вид деятельности это поможет обучению сотрудников.