Совещание как вид управленческого общения: психологический анализ

а) содержание решения;

б) сроки его выполнения;

в) ответственного за выполнение решения.

 

III. Как бы хорошо совещание не было подготовлено и организовано, остается опасность возникновения блокирующих ситуаций. Причин, приводящих к неуспеху (или даже к провалу), слишком много, и предусмотреть появление неприятностей практически невозможно. Но тем не менее устранять барьеры и преграды нужно уметь, и этому можно научиться. Управлять совещанием, как говорит Н. Власова, — это все равно что управлять оркестром. «Если оркестр играет правильно, слаженно, то дирижер ведет его. Но как только кто-то из музыкантов допустил сбой, дирижер останавливает игру и делает замечание, и так до тех пор, пока не прозвучит нужная мелодия» (Власова Н. «... и проснешься боссом». — М., 1994. — Т. 2. — С. 138). Я мог бы согласиться с этой аллегорией, но при одном условии: совещание — это не репетиция оркестра, которую можно остановить; это скорее концертное выступление.

Совещания бывают удачные и неудачные. Источниками неудач (и удач!) могут  служить:

1. Личностные особенности участников.
2. Отношения участников между собой.
3. Организация самого процесса совещания.

Как видите, все причины — чисто  психологические, и вместе они могут  блокировать обсуждение поставленных вопросов. Блокирующие ситуации, как  я уже сказал, весьма разнообразны, непредсказуемы и неожиданны. Однако некоторые из них, так сказать, «типичные», выявлены и исследованы с точки зрения возможностей их нейтрализации. О них мы сейчас и поговорим.

 

Способы нейтрализации  участников, играющих

блокирующие роли

Общий принцип, о котором здесь  следует помнить, заключается в  том, что блокирующие роли не являются результатом осознанного желания  «завалить» совещание (это, конечно, случается, но крайне редко). Они зависят от личностных особенностей участников. Изменить эти особенности мы не в силах (по крайней мере в ходе совещания), но нейтрализовать участников, играющих блокирующие роли, можем. Рассмотрим эти роли и способы нейтрализации.

Агрессор. Этот участник совещания критикует всех подряд, не особенно церемонясь с выбором выражений. Он принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается.

Способы нейтрализации:

1. На любое критически-агрессивное высказывание или опровержение немедленно реагировать вопросом: «А вы что предлагаете?»
2. Напоминать о том, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.
3. В крайнем случае пообещать, что, если данный участник совещания не изменит своего поведения, вы лишите его слова.

Выпавший. Не участвует в обсуждении, рассеян, отвлекается, разговаривает с соседями наличные темы. Способы нейтрализации:

1. Предложить высказаться по существу обсуждаемого вопроса в одном из вариантов: либо в жестком («А вы что думаете по поводу...»; «А какие предложения у вас есть?»), либо в мягком («После выступления Ивана Ивановича мы дадим слово вам...»).

2. Поручить вести протокол в  качестве «шутливого» наказания  за рассеянность.

Ищущий признания. Этот участник совещания хвастается, много говорит, утверждает свой статус. Участие в совещании для него — только повод для самоутверждения.

Способы нейтрализации:

1. Задавать вопросы, показывающие, что высказывания этого участника  совещания — высказывания о  себе, а не о деле. («Можно ли  использовать для решения обсуждаемого  вопроса то, что вы нам сейчас  сообщили?»)

2. Возвращать к теме обсуждения  вопросом: «Какие конкретные предложения вытекают из сказанного вами? Пожалуйста, сформулируйте их...»

Прыгающий с темы на тему. Этот участник совещания постоянно меняет тему разговора, возвращаясь к обсуждению тех вопросов, которые уже обсудили, и т. д.

Способы нейтрализации:

1. Останавливать его вопросами типа: «А разве мы уже закончили обсуждение проблемы?» или: «Этот вопрос мы уже обсудили, не так ли?»
2. «Поддержать» его, отреагировав примерно так: «Это очень интересная тема, но она не относится к нашей повестке дня».

Доминирующий. Вы, конечно, помните, что потребность в доминировании есть одна из потребностей общения. Так вот, удовлетворяя ее, участник совещания, стремящийся к доминированию, постоянно пытается захватить власть (инициативу) и манипулировать присутствующими в своих интересах.

Способы нейтрализации:

1. Спокойно, но уверенно останавливать высказывания встречными репликами типа: «Ваше предложение - только один из возможных вариантов. Давайте послушаем и другие мнения».
2. Использовать поддерживающий прием: «Вы взяли на себя инициативу в обсуждении проблемы. Как видно, вы к ней неравнодушны. Вот вам мы и поручим отвечать за выполнение принятого решения, а теперь дадим высказаться другим».

Разрушитель. Иногда сотрудника, играющего эту роль, называют «адвокатом дьявола». Он специально задает острые вопросы, ведущие в тупик, к провалу совещания.

Способы нейтрализации:

1. Оценивайте остроту вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет анализируемую проблему, а уводит нас от нее».
2. Обращайте внимание на провокационность вопросов, говоря на языке «Я-сообщений».
3. Переадресовывайте вопрос тому, кто его задал: «Мы хотели бы получить ваш вариант ответа на заданный вами вопрос».

Чем раньше вы выявите участников совещания, играющих блокирующие  роли, тем легче будет их нейтрализовать.

Как видите, во время выступления  участников совещания председательствующему есть чем заняться: он наблюдает и действительно дирижирует совещанием.

Поговорим теперь о некоторых типичных ситуациях, связанных с самим  ходом обсуждения.

 

Способы нейтрализации  «блокирующих» ситуаций

 

1. Явный обман, искажения, нечестные  заверения кого-то из участников (или группы участников).

Выход. Не стоит грубо обличать в обмане, можно сделать это тонко и психологически грамотно:

A) Потребуйте предъявить обоснования  и факты, подтверждающие сказанное: «Вы не продали бы мне автомобиль в ответ на мое голословное утверждение, что у меня есть деньги. Будьте любезны — предъявите факты».

Б) Предложите провокаторам самим  оценить свою тактику: «Что будет, если подтвердится, что это не так, как  вы говорите?»

B) Предположите: «Вы, конечно же, проверили все факты, о которых  здесь говорите...»

2. Кто-то (отдельный сотрудник или  группа) пошел ва-банк по принципу «Все или ничего».

Выход. Не поддаваться нажиму. Как это сделать? Вот как:

А) Не заостряйте внимание на его тактике, как бы не придавая ей значения. Это создает психологические предпосылки для того, чтобы, отступая, ваш оппонент «не потерял лицо».

Б) Сравните выгоды и потери в случае, если данный участник будет продолжать свою тактику, и в случае компромисса.

3. Кто-то «застрял» на объяснении  причин или выявлении виновных.

Выход. Скажите, что понять причины важно, но найти пути выхода из создавшегося положения еще важнее, и предложите не тратить время на то, что в данный момент представляется менее важным.

4. Применяются приемы психологической  войны (выпады, угрозы, обвинения).

Выход.

A) Дайте агрессору выговориться  и любезно осведомитесь: «У вас  все?»

Б) Получив положительный ответ, раскройте его тактику, ведь он может  не догадываться, что ведет бой  и агрессивен.

B) Нейтрализуйте его поведение  положительными эмоциями. Например: «В ярости вы еще красивее» (для женщин). Или: «Вы умный и уравновешенный человек, и, вероятно, есть причины для того, чтобы вы пошли в 
бой...» (для мужчин).

Г) Переключите его энергию в  сознательное русло. Например: «То, что  вы говорите, очень важно. Вероятно, вы видите нечто скрытое от нас. Будет  более понятно, если вы спокойно объясните, что вам не нравится...»

Д) Признайте свои ошибки, если таковые  имеются. Это лучший способ обезоружить  агрессора.

5. Совещание превращается в разговор  на темы, не относящиеся к обсуждаемой проблеме.

Выход.

А) Все высказывания, уводящие в  сторону и не относящиеся к  теме обсуждения, немедленно останавливаются вопросом: «Относится ли то, что вы говорите, к обсуждаемому вопросу?»

Б) Отреагируйте на отклонение от темы с помощью реплики: «Поскольку это  заслуживает специального разговора, а я, как и вы, дорожу своим временем, то давайте сначала закончим разговор о...»

6. Делается попытка опровергнуть  то, о чем говорится на совещании.

Выход.

А) Не принимайте опровержения без  доказательства. Потребуйте ясных аргументов.

Б) Бессмысленно опровергать опровержение. Лучше придать делу иной поворот  при помощи фразы: «Да! Но ...» или  «Все это так, но...»

Суммируя вышесказанное, подчеркну, что при проведении совещания  не бывает безвыходных положений. Надеюсь, что предложенные рекомендации позволят вам выход найти.

Заканчивая разговор о совещании, хочу обратить внимание на одно обстоятельство: чем бы совещание ни закончилось и с каким бы успехом оно ни прошло, менеджер не может не анализировать содержание и ход проведенного мероприятия. Ниже приводится перечень вопросов, на которые можно (и нужно!) ответить, делая после окончания совещания его анализ.

 

                                                        Итоговый анализ совещания

 

1. Был ли оптимальным состав участников?
2. Были ли правильно определены места для участников совещания?
3. Достаточно ли заинтересованными были его участники?
4. Удалось ли ослабить противоречия между участниками совещания (сблизить их позиции)?
5. Появлялись ли непредвиденные блокирующие ситуации и как они нейтрализовались?
6. Стало ли ясным представление о проблеме (проблемах) после ее (их) обсуждения?
7. Принято ли оптимальное решение и спрогнозирован ли риск его реализации?

Такой самоанализ поможет внести коррективы в ваш стиль проведения совещаний  и сделать их более продуктивными  или хотя бы менее затратными.

В заключение разговора о совещании  как виде управленческого общения  и способе коллективного решения  проблем позволю себе сделать  вывод, вновь процитировав ранее  названное издание Н. Власовой (С. 132): «Эффективность многих деловых  совещаний равна КПД паровоза. Около 90% групповых ресурсов (время, интеллектуальная, эмоциональная и физическая энергия) растрачивается впустую. И свою зарплату участники совещания получают, не заработав ее. Совещания, организуемые привычными способами и приемами, — верный путь вылететь в трубу в условиях рынка и конкуренции».