Управление текучестью кадров на предприятии

 

1. Текучесть кадров. Виды текучести кадров. Причины текучести кадров и их устранение.

Текучесть персонала –  это движение рабочей силы, обусловленное  неудовлетворенностью работника рабочим  местом или неудовлетворенностью организации  конкретным работником. 
Текучесть персонала может быть: 

• Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации; 
• Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики. 

Различают естественную и  излишнюю текучесть кадров. Чтобы  понять, естественная или излишняя текучесть кадров на предприятии  можно сделать расчет по следующим  формулам:

Текучесть кадров для планового  периода (F) и среднего (F1):  
F = число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период 

F1 = среднегодовая численность  уволенных * 100 / среднегодовая численность 

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники  безопасности, самовольный уход и  прочим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности  за тот же период. 

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует  особых мер со стороны руководства  и кадровой службы. 

Излишняя же текучесть  вызывает значительные экономические  потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические  трудности. 

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических  исследований, отрицательно сказывается  на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации  и преданности организации. С  уходом сотрудников разваливаются  сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может  приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие  коллективы, в силу одинаковой мотивации  и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию  целиком. 

Таким образом, текучесть  кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть  мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную  культуру организации. 

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью. 

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что  что-то у него в «бизнес – королевстве» неладно. 

Основные и главные  причины ухода персонала следующие: 

• неконкурентоспособные ставки оплаты; 
• несправедливая структура оплаты; 
• нестабильные заработки; 
• продолжительные или неудобные часы работы; 
• плохие условия труда; 
• деспотичное или неприятное руководство; 
• проблемы с проездом до места работы; 
• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• работа, в которой нет особой нужды; 
• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов; 
• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией); 
• изменяющийся имидж организации; 
• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура); 
• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании). 

С причинами текучести  персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить  их влияние: 

• Неконкурентоспособные ставки оплаты - проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и тому подобное); 
• Несправедливая структура оплаты труда - пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их; 
• Нестабильные заработки - проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала; 
• Плохие условия труда - сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса. Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники; 
• Деспотичное или неприятное руководство - каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами. Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения; 
• Работа, в которой нет особой нужды - возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности. Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда; 
• Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов - для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов; 
• Неадекватные меры по введению в должность - по кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, так как никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации; 
• Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании). «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете). Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам; 
• Имидж компании - просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те, из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать). Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации;
• Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию - найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов. 

Еще необходимо учитывать  такие факторы, которые факультативно  способствуют уходу персонала: 

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет); 
• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу); 
• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода); 
• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации). 

Как бороться с текучестью кадров на предприятии?

Прежде всего, необходимо выяснить основные причины ухода работников. Такими на сегодняшний день являются:

• нестабильный уровень зарплаты и неадекватные прилагаемым усилиям ставки оплаты;
• завышенное время работы или частая работа по неудобному графику;
• неадекватное поведение руководства и плохие условия труда;
• длительное отсутствие карьерного роста, отсутствие условий для повышения квалификации и постепенного набора опыта;
• трудности персонала, связанные с приездом к месту работы;
• отсутствие эффективной политики по отбору персонала, а также работы по оценке способностей кандидатов.

Для начала можно провести анонимное  анкетирование с целью выяснения  конкретных причин неудовлетворенности  персонала либо нанять группу независимых  экспертов. Выявив «истоки» проблемы, а также произведя расчет коэффициентов  текучести и постоянства кадров, руководству предприятия необходимо работать в нескольких направлениях. Только так основные причины текучести персонала можно либо совсем устранить, либо постараться максимально снизить их влияние.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

1. Кибанов, А.Я. управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 638 с.
2. Базаров, Т.Ю. управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с.
3. Михайлина, Г.И. управление персоналом / Г.И. Михайлина. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 266 с.
4. Кибанов, А.Я. управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2006. – 352 с.
5. Егоршин, А.П. управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород. НИМБ, - 2005. – 607 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

1. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник. М.: Аспект Пресс, 2006. – 279с. – (Серия «Управление персоналом»).
2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2004. 368с.
3. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003.
4. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 638с.
5. Егоршин А.П., Управление персоналом. Н.-Новгород: НИМБ, 2005. 720с.
6. Трудовой кодекс РФ. Официальный текст. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 180с.
7. Конституция РФ
8. Веснин В.Р. менеджмент персонала. М.: Т.Д «Элит – 2006», 2006. 304 с.