Цели организационной и управленческой деятельности

организация характеризуется созданием внутренних ограничений, она представляет собой  институционализацию отношений  между агентами посредством выбранной  иерархической структуры, системы  стимулирующих механизмов, правил внутренних изменений.

Таким образом, невозможно анализировать развитие организации не принимая во внимание институциональные составляющие и  механизмы, которые соединяют организации  между собой.

Многие  сторонники институциональной теории указывают на то, что в последнее  время обострился кризис общественного  доверия к государству и его  основным институтам в возможности решения социальных проблем. Так, П. Друкер5 отмечает, что реальность, в которой существует всякое современное общество, – это постоянный и быстро развивающийся плюрализм, где существуют институты всех видов, размеров, предназначения и структур. Но в то же время никто не берет на себя заботу об обществе в целом. Тезис 60-х годов ушедшего столетия, что государство может и должно взять на себя заботу обо всех проблемах общества – миф, в который никто больше не верит, хотя всего лишь 40 лет назад он принимался практически всеми. В каждой отдельно взятой стране существуют могущественные группы со своими интересами, которые доминируют в политическом процессе и во все большей степени оборачивают общее благо себе на пользу, собственное возвышение и власть.

Видный  английский ученый Д. Най6 подчеркивает, что сегодня талантливые и  образованные выпускники университетов  отдают предпочтение не государственному, а коммерческому сектору. Здравый  смысл подсказывает, что чем меньше молодых талантов привлекает карьера  государственных служащих, тем больше правительство утрачивает способность  решать сложные социальные проблемы. К тому же имидж правительственных  учреждений как недееспособных, бюрократически раздутых и коррумпированных активно  подогревается массовой культурой  и пропагандистскими компаниями самих политиков. (Эти мысли очень  актуальны для России.)

В любой  организации ответственность за руководство ею, а также социальная (непричинение вреда другим при преследовании  собственных интересов) и гражданская (вклад в прогресс всего общества наряду с решением своих задач) ответственности  должны интегрироваться в лице лидеров  на основе целей ее развития. Отсюда можно сделать вывод, что цель управления развитием организации  состоит в установлении баланса  между общественным благом, гуманитарным развитием работающих и решаемыми  ею специфическими задачами.

Новым подходом здесь является участие организации  в партнерстве с правительственными и некоммерческими институтами  местного уровня в реализации узконаправленных и краткосрочных социальных проектов, например таких, как обучение и трудоустройство молодых людей из неблагополучных семей; опека школ и конкретных детей; поддержание подростковых центров; создание клубов для обеспечения нуждающихся детей программами обучения и развития (где они могли бы проводить время, заниматься спортом, учиться, раскрывать свои способности) и т.п.

Данные  партнерства базируются на взаимовыгодном сотрудничестве, так как организация  полностью зависит от общества, в  частности с точки зрения юридических  условий функционирования, формирования будущих работников и т.д. Она  стремится отблагодарить своим  участием ту или иную группу потребителей на местном (а то и более высоком) уровне. Главная выгода для организации  от таких акций – укрепление добропорядочного имиджа. Но тем самым она формирует  общество, в котором мы хотим жить и работать.

Особенно  важно подобное, т.е. создание благоприятной  атмосферы существования, для России. Одним из примеров этого может  служить деятельность ЗАО “Фанком”7. Оно расположено в поселке  Верхняя Синячиха в 160 км от Екатеринбурга. Это предприятие занимается производством  фанеры, по качеству продукции оно  достигло уровня мировых стандартов.

Руководство ЗАО последствия каждого предпринимаемого шага оценивает с точки зрения влияния на социальную обстановку в  поселке, поэтому его менеджерам нередко приходится выполнять функции, которые входят в обязанности  местной администрации. Неизвестно, что было важнее, когда к “Фанкому”  присоединили завод ДСП (древесно-стружечных плит) – необходимость экспансии  бизнеса или возможности создания новых рабочих мест. Акционерное  общество открывает свои пекарни  и торговые точки, в первую очередь  из-за того, что другие коммерсанты  продают очень дорого, а некоторые  товары в поселок не завозят, потому что невыгодно. ЗАО выделило деньги на асфальтирование дороги и строительство  дискотеки в поселке (единственный там культурный центр; она стала  самым лучшим развлекательным заведением в районе). “Фанком” закупает для  местных котельных мазут на зиму.

При проведении этих и им подобных акций соображения  об увеличении прибыли находятся  на последнем месте, сначала надо решить социальные задачи. Дело в том, что по-другому вести бизнес в  данном поселке невозможно. А сколько  в России таких территорий? Нормальная деловая жизнь занимает лишь отдельные  островки в болоте нашей неустроенной экономики, и ее социальная база ограничена рамками этих островков.

Выводы:

Нельзя  построить капитализм только в отдельно взятой организации, необходимо развивать  социальное партнерство и создавать  благоприятную социальную среду.

Цель  управления развитием состоит в  организации социального партнерства.

1.6. Теория зависимости от ресурсов

Исходная  посылка данной теории – организации  не просто играют роль пассивного созерцателя  внешних воздействий (что, в частности, подразумевается популяционно-экологической  теорией), а пытаются управлять внешней  средой для достижения собственных  выгод. При этом ни одна организация  не способна создать все необходимые  ей ресурсы (в качестве таковых могут  рассматриваться сырье, финансы, персонал, набор услуг или производственных операций, продуктовые и технологические  новации и т.д.). Более того, не каждый вид деятельности можно осуществить  внутри организации, чтобы сделать  ее самодостаточной.

Рис.2 Дерево целей управления развитием организаций

Организация имеет стратегический выбор. Решение  формируется в условиях наличия  ряда альтернатив при активном влиянии  на окружающую среду. Возникающие изменения, например развитие организации через  трансформацию (слияние, поглощение, кооперацию) и другие межорганизационные соглашения, являются результатом сознательных, запланированных реакций на воздействия  среды. Так, в автомобильной промышленности начиная с 80-х годов прошлого века многие компании отказались от собственного производства различных деталей  и комплектующих и закупают их у внешних источников – субконтракторов. В 90-е годы доля собственного производства по большей части позиций приблизилась к нулю8.

По мнению приверженцев теории зависимости от ресурсов, развитие организаций шло  по пути создания интегрированных корпоративных  структур, ведущих совместную деятельность на основе консолидации активов или  договорных отношений. В мировой практике широко используются такие их формы, как концерны, холдинговые компании, финансово-промышленные группы, консорциумы, стратегические альянсы, сетевые организации. Они являются следствием стратегического выбора в условиях ограниченности ресурсов.

В настоящее  время все большую привлекательность  приобретают «мягкие» интеграционные образования в виде сетевых организационных форм. Они создаются на базе договорных отношений по взаимовыгодному обмену ресурсами. Организация, участвующая в договоре, специализируется на ключевых для нее видах работ, т.е. тех, которые обеспечивают ей конкурентные преимущества. Остальные функции передаются другим членам сети – тем, которые могут выполнять их наиболее эффективно. При таком ведении бизнеса преимущество в использовании ресурсов достигается за счет того, что организация не содержит все необходимые для производства ресурсы, а задействует активы других фирм, которые могут находиться в различных точках цепочки ценности. Причем основа успеха развития организации – взаимосвязь, взаимозависимость, создание возможностей успеха для других, а также единение интеллекта, информации и идей.

Выводы:

1. Развитие  организации в зависимости от  ресурсов основано на выделении  ключевых для нее видов, а  затем разработку стратегии их  рационального использования. 

2. Развитие  организации предполагает следующие  варианты:

а) внутренний рост за счет собственных ресурсов;

б) слияние, поглощение как средство увеличения ресурсов;

в) перераспределение  внутренних ресурсов, сосредоточение их на приоритетных направлениях;

г) прекращение  неприоритетного направления, не обеспеченного  ресурсами, посредством продажи  акций и активов либо внутренней ликвидации – переориентации;

д) обособление, передача вида деятельности, не обеспеченного  ресурсами, другому исполнителю  на договорной основе, через продажу  или выделение активов.

Цель  управления развитием состоит в  организации внешних хозяйственных  связей.

Итак, исходя из теоретических основ существования  организации можно выделить шесть  целей ее развития, баланс между  которыми должен быть соблюден в соответствующей  программе. Дерево этих целей представлено на рис.2. Направления действий по каждой из них должны формироваться с  учетом специфики организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/Пер. с англ. – М.: ФИНПРЕСС. – 2000. – С. 18, 19
2. Райан Б. Стратегический учет для руководителя./Пер. с англ. – М.: Аудит, ЮНИТИ. – 1998.– С. 43.
3. Хэнди Ч. Время безрассудства./Пер. с англ. - СПб.: Питер. - 2001. - С.106, 107.
4. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М. - 2001. - С.93.
5. Друкер П. Новый плюрализм. - В сб.: Лидерство без границ: Хессельбейн Ф. и др./Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер.Еж 2001. - С.26.
6. Най Д. Новые модели государственного руководства. - В сб.: Лидерство без границ: Хессельбейн Ф. и др./Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер. - 2001. - С.306.
7. Матвеева А. Танцы под фанеру//Эксперт. - 1999. - № 38. - С. 34-38.
8. Пино Р. Корпоративное айкидо./Пер. с англ. – СПб.: Питер. – 2001. – С. 125, 126.