Дискрептивное поведение руководства

структурной последовательности действий,  предпринимаемых на

протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение  состоит из

серии «мелких»  выборов,  т.к.  организация проходит через  несколько

ключевых точек процесса принятия решений,  где возможно столкновение с

«барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения.

Прерывание процесса принятия решения означает,  что организация  должна

вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса

принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий

(альтернативы).  Эти циклы,  или «петли»  по Г. Минцбергу  процесса поиска

решения (альтернативы,  стратегии,  направления действий)  являются одним

из способов обучения персонала  организации,  нахождение понимания  того,

какие альтернативы,  решения  необходимо реализовать.  Г. Минцберг также

предложил деление процесса принятия решений на три фазы: идентификация

проблемы, разработка вариантов  управленческих решений, оценка и выбор  и

10

принятие управленческого  решения.

Модель «мусорной корзины» была разработана Майклом Коэном

(M. Cohen),  Дж.  Марчем (J. March),  Дж.  Олсеном (J. Olsen)  с целью

объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности,

которые вышеназванные авторы определили термином «организованная

анархия».

«Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальную

иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений.

Она характеризуется тремя  признаками:  проблематичность предпочтений;

нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений;  текучесть

кадров. «Организованная  анархия»  свойственна организациям,  для которых

характерны частые изменения  и коллегиальная небюрократическая

обстановка.

Уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, что

процесс принятия решения  не выглядит как последовательность шагов,

которые начинаются с проблемы,  а заканчиваются решением.  Решения  в

данной модели представляют собой результат независимых  потоков событий,

происходящих внутри организации,  имеющих отношение к процессу

принятия решения:  поток  проблем,  потоки потенциальных решений,

участники принятия решений  и благоприятные возможности  для выбора.

С учетом концепции четырех  потоков общая схема принятия решения в

организации приобретает  случайный характер.  Проблемы,  предлагаемые

решения,  участники и  выбранные решения все это  проходит через

организацию,  т.к.  в  определенном смысле,  организация  является большой

11

корзиной для мусора. в  которой все эти потоки смешиваются. Если проблема,

решение и участник принятия решения случайно соединяются в  одной точке,

то проблема может быть урегулирована;  но если решение  не подходит к

данной проблеме, то проблема может остаться нерешенной. Таким  образом,

рассматривая организацию  в целом в крайней степени  неопределенности

можно увидеть проблемы,  которые не решаются и решение,  которое не

реализуется,  т.к.  ситуация является на столько сложной,  что  решения,

проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга.

Последствия использования  модели «мусорного ящика»: 

1. решения могут быть  предложены даже тогда,  когда  проблема не

выявлена и даже не существует; 

2. выбор может быть  сделан без решения проблем; 

3. проблемы могут оставаться  нерешенными в организации; 

4. но некоторые проблемы  решаются. 

При компьютерном моделировании  в условиях модели «мусорного

ящика»  не редко решались важнейшие проблемы,  т.к.  появлялась

возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и

участниками,  таким образом,  что делался удачный выбор  управленческого

решения.

 

 

 

 

 

12

Применение нормативных  и дескриптивных решений в  практике руководства ОАО «Мегафон-Ритейл»

«МегаФон» —российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой (GSM,UMTS  и LTE) связи, а также местной телефонной связи,широкополосного доступа в интернет , кабельного телевидения и ряд сопутствующих услуг. «МегаФон» действует во всех 83субъектах Российской Федерации, в Таджикистане , а также  частично в признанных государствах Абхазии и Южной Осетии. По данным компании, количество абонентов компании на 01 января 2013 года составляло 64 486 017 человек.

Компания образована в  мае 2002 года. Полное наименование — Открытое акционерное общество «МегаФон». Штаб-квартира — в Москве.

В сентябре 2009 г. ОАО «Мегафон»  образовала дочернюю компанию ОАО «Мегафон-Ритейл», которой была отдана функция розничной  реализации продуктов ОАО «Мегафон»  и сопутствующего товара.

Будучи торговым предприятием, ОАО «Мегафон-ритейл» ежедневно  сталкивается с такой проблемой ,как конкуренция на общем рынке.

Так же большое число работников низшего звена компании требует  постоянного руководства и направления  в нужное русло для достижения определенной цели компании-получения  дохода.

Рассмотрим применение нормативных  и дескриптивных решений на примере  задачи-получение прибыли  в уральском  филиале ОАО «Мегафон-ритейл»

Розничная сеть ежемесячно составляет отчет по план-факту продаж, в котором выделяется товар, продажи  которого в какой-либо степени возросли по сравнению с предыдущим месяцем, и превысили поставленный план.

Соответственно, реализация именно этого товара принесла наибольшую прибыль компании в данном месяце.

Исходя из этого отчета, непосредственное руководство розничной  сети-территориальные менеджеры  составляют план на следующий месяц, выбрав наиболее эффективным путем  достижения цели увеличие количества продаж определенного товара или  группы товаров, приносящую наибольшую прибыль.

13

При выполнении плана продаж розницей, цель (получение максимальной прибыли) считается достигнутой.

Таков пример применения нормативной  модели принятия решений в руководстве  ОАО «Мегафон-Ритейл»

 

Одной из основных проблем  розницы-является текучесть кадров. Так как точек продаж достаточно много, а персонала не всегда хватает, и набор новых сотрудников  не дает ожидаемого результата, то менеджеры  прибегают к системе ротации  кадров между салонами. Например, в  каждом салоне ежедневно должно находиться 5 сотрудников, но это лишь идеальный  вариант. На практике получается, так, что в одном салоне 5 человек, во втором 3, в третьем 2. Тогда менеджер направляет одного человека из первого  салона в третий. Получается 4,3 и 3. Ситуация не идеальная, но приемлемая. Мы достигли удовлетворительного результата, не потратив времени на поиски и ожидание новых сотрудников.

 Таков пример применения  дескриптивной модели принятия  решения в руководстве ОАО  «Мегафон-ритейл»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14

Список использованной литературы

1. Алиев В.Г., Дохолян С.В.2004 Организационное поведение.Москва Экономика
2. Красовский Ю.Д. 2005 Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. Москва ИНИТИ.
3. Маллинз Л. 2003 Менеджмент и организационное поведение: учебно-методическое пособие. Минск. Новое издание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15