Характеристика и типы управления на стадии развития организации

Характеристика  и типы управления на стадии развития организации

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

 

 

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

 

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок  и фиксирующие специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, в профессиональной литературе принято называть  стадиями; периоды, в которых организация принципиально  изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Тип управления - это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления, конечно, должны соответствовать культуре организации, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления - рассогласование между этими параметрами организации.

 

Переходя к созданию условий  для экономического роста, к обеспечению  высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип  управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор  предопределяется условиями, показанными  в табл. 4.2.

 

 

     Главным же критерием  при выборе типа управления  должно быть поддержание стабильного  баланса между постоянством и  новшествами, осуществление эффективной  деятельности в настоящем с  одновременным планированием будущего.

     Зрелость организации  проявляется в том, что упор  делается на эффективность инноваций  и стабильность, увеличивается выпуск  продукции и расширяется рынок  оказания услуг, руководители  выявляют новые возможности организационного  развития. Все это нацеливается  на обеспечение стратегической  дееспособности организации, сохранение  и упрочение устойчивого положения  на рынке. На стадии зрелости  особенно важно периодически  и своевременно корректировать  структуру управления организации,  упразднять органы, выполнившие  свою задачу, своевременно вводить  в структуру новые подразделения,  идти на создание временных  целевых структурных единиц для  решения определенных проблем,  выделять специалистов для проведения  анализа состояния дел и разработки  перспектив развития и т. п.

     Концепция жизненного  цикла указывает на наиболее  характерные симптомы развала  организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию  и усложняет ее формы;

• увеличивается конкурентная сила поставщиков;

• повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

• возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• снижается прибыльность.

     Стадии жизненного  цикла организации можно представить  более детально (табл. 4.3).

     Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

 

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

     Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

      Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделении, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

     Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

     Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

     Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

     Многочисленные исследования  показывают, что организации в  течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

     На стадии создания организации руководитель должен:

• тщательно изучить потребительский  спрос на данную продукцию или  услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в  ее стратегию;

• принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотиваций и стимулов.

     На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать  заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между  текущей и инновационной перспективной  деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг  и поиском новых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между  централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение  прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

     На стадии зрелости руководитель организации должен:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов  и в необходимых случаях вносить  изменения в перспективные планы  организации;

• проанализировать необходимость  и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической  и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями  определять производственную и научно-техническую  политику организации;

• создать необходимые условия  для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

     На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучает возможности слияния  с другими компаниями, сужения  номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и  эффективно использовать имеющийся  потенциал при минимальных потерях;

• приступает к осуществлению изменений  в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

 

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов  нередко используются самые разнообразные  комбинации известных видов и  типов структур, приспосабливаемых  организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная  тенденция состоит в том, что  каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению  с ранее действовавшими.

Можно не сомневаться в  том, что в будущем мы столкнемся с большим разнообразием типов  и структур управления, каждая из которых  будет отвечать потребностям конкретной организации.