Кадровые решения

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 

На тему:  Кадровые решения

 

По дисциплине  «Разработка управленческого решения»

 

 

Принципы управления персоналом, разработка, принятие и реализация решений по кадровым вопросам, прием  на работу, адаптация персонала, политика вознаграждения, аттестация сотрудников, обеспечение соответствия персонала  задачам организации

Объектом исследования данной работы являются кадровые решения. Цель работы – рассмотреть и проанализировать процесс разработки, принятия и реализации решений по кадровым вопросам. Цель работы обусловила решение следующих  задач: во-первых, рассмотреть принципы управления персоналом; во-вторых, рассмотреть  некоторые аспекты кадровой деятельности, такие как: прием на работу, адаптация  персонала, аттестация сотрудников; в-третьих, рассмотреть и проанализировать меры по обеспечению соответствия персонала  задачам предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

 Основные принципы  управления персоналом

Норма управляемости

Делегирование полномочий

Иерархический принцип  управления

Единство подчинения

Централизация и  децентрализация

Работа с персоналом

Прием на работу

Адаптация персонала

Политика вознаграждения

Материальные  способы стимулирования

Моральное стимулирование

Социальное стимулирование

Аттестация сотрудников 

Обеспечение соответствия персонала задачам организации

Заключение

Библиографический список

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением  деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.

Работа с персоналом, с  людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед  руководителем и требующих профессионального  владения основами кадрового менеджмента.

Менеджером можно назвать  человека только тогда, когда он принимает  организационные решения или  реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть  любой управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления. Принятие решений является важной частью любой  управленческой деятельности.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желаемым состоянием организации. Таким  образом, данный процесс включает в  себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор  альтернативы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

1.1 Норма управляемости 

 

Проблема состоит в  том, что возможности одного человека при управлении другими, каким бы блестящим руководителем он ни был, ограниченны. Рабочее время руководителя — один из основных ресурсов, которым  он обладает. Менеджер может выделить для решения вопросов, связанных  с управлением персоналом, не более  чем 24 часа в сутки1.

Чтобы встретиться с сотрудником  и обсудить возникшие, подчас достаточно сложные проблемы, требуется время. Не меньше, а иногда гораздо больше времени может потребоваться  для их решения.

Не меньшее влияние  на "пропускную способность" руководителя при работе с персоналом оказывает  характер возникающих проблем. Если проблемы однотипны при работе со многими сотрудниками одновременно, то естественно, что количество сотрудников, которыми может эффективно управлять  руководитель, может быть существенно  большим, чем если бы подавляющее  большинство проблем были непохожи, нестандартны, могли содержать непредвиденное развитие ситуации и последствия.

Возникшие проблемы могут  обладать различной трудоемкостью  и различными необходимыми для ее разрешения временными затратами. Это  также не может не оказывать влияния  на "пропускную способность" руководителя.

Проблемы имеют различную  степень важности для организации  и самого руководителя. Естественно, что важной проблеме, от решения  которой может зависеть судьба организации  или его личная судьба, он должен уделить при прочих равных условиях гораздо больше внимания, чем проблеме не очень важной, от степени успешности решения которой вряд ли что изменится. Наличие проблем различной важности также не может не влиять на "пропускную способность" руководителя.

Таким образом, возможности  руководителя при работе с персоналом ограниченны и различны в зависимости  от складывающихся управленческих ситуаций на предприятии. Поэтому при организации  труда руководителя необходимо помнить  о норме управляемости, о том, какое количество подчиненных может  быть замкнуто на него непосредственно.

Норма управляемости руководителя зависит от разных факторов. Тем  не менее известны общепринятые нормы  управляемости.

Так, на основании исследований, проведенных в западных фирмах, установлено, что число сотрудников, непосредственно  подчиненных руководителю, колеблется от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше на более низких уровнях управления. Это объясняется тем, что на более  высоких уровнях управления решаются, как правило, более ответственные  проблемы, управленческая трудоемкость их решения более значительна, они  менее однотипны. Руководитель предприятия  ответствен за все решения, принимаемые  на предприятии во всех областях деятельности: и производственной, и финансовой, и маркетинговой, и в области управления персоналом, и т. д.

В то же время менеджеры  следующего, более низкого иерархического уровня управляют, как правило, лищь одной из перечисленных выше областей деятельности предприятия.

Сфера управленческой деятельности менеджеров более низкого иерархического уровня еще более ограниченна. Это  не значит, что у них меньше проблем  или что решения, которые они  принимают, менее трудоемки (подчас их решения важнее, чем решения, принимаемые  на более высоких управленческих уровнях). Тем не менее тенденции  именно таковы. На более высоких  иерархических уровнях управления и ответственность за принимаемые  решения, и их разноплановость, да и  их управленческая трудоемкость выше.

Поэтому на низких иерархических  уровнях управления норма управляемости, вообще говоря, выше. Так, например, мастер в цехе может успешно управлять  подчас десятками рабочих, непосредственно  ему подчиненных, но выполняющих  однотипные работы. Для руководителя предприятия такие управленческие подвиги явно нецелесообразны и  отрицательно сказываются на качестве принимаемых решений.

Поэтому необходимо обратить внимание на рекомендуемые нормы  управляемости. Для руководителя высшего  уровня они оказываются заключенными в интервале от 4 до 8.

Некоторые специалисты считают  наиболее приемлемым числом непосредственно  руководимых работников 7 или 7 ± 2.

Однако современные требования к нормам управляемости существенно  варьируют и зависят от таких  факторов, как уровень управления, характер деятельности, характеристики подчиненных и способности руководителя, управленческая трудоемкость и т. д.

Тем не менее забывать о  реальных и достаточно ограниченных возможностях руководителя при непосредственном управлении подчиненными ему работниками  нельзя. Ведь основной задачей руководителя является не столько "управлять всем", сколько "управлять эффективно".

 

1.2 Делегирование  полномочий

 

Руководитель может работать только с достаточно ограниченным числом непосредственно подчиненных ему  работников. А поскольку он не имеет  возможности лично заниматься всеми  возникающими проблемами и в то же время все проблемы должны решаться (отказ от решения проблемы тоже один из способов ее решения), то решение  проблемы должно быть поручено кому-либо из работников, естественно, лишь тому, кто обладает необходимой квалификацией  и опытом.

Поручения решить ту или  иную проблему могут даваться при  условии делегирования работнику  полномочий, необходимых дяя ее решения. Это означает, что руководитель передает работнику право распоряжаться  ресурсами, необходимыми для решения  проблемы. Напомним, что под ресурсами мы понимаем и кадры, и финансы, и материальные ресурсы, и информацию, и необходимые связи с деловыми партнерами, т. е. все, что может потребоваться для решения проблемы. Работник может распоряжаться переданными ему ресурсами только, для решения поставленных перед ним задач.

Делегирование полномочий означает, что руководитель, передавая работнику  решение проблемы, передает ему право  принятия решений, связанных с поставленной перед работником задачей, оставляя за собой лишь право контроля и  при необходимости внесения коррективов  в решения подчиненного ему работника2.

Передача полномочий может  быть осуществлена при условии, что  решение такого рода задач входит в функциональные обязанности работника. В противном случае должно иметься  согласие работника принять на себя ответственность за выполнение вновь  поставленной задачи. Иными словами, работник должен изъявить согласие принять  делегируемые ему полномочия.

Делегируемые полномочия, как и задачи, которые ставятся перед работником, должны быть четко  определены и однозначно понимаемы. Нарушение этого правила приводит к снижению качества решения проблемы, а в некоторых случаях —  к невозможности ее успешного  решения и создает дополнительные трудности во взаимоотношениях "руководитель — подчиненный".

Делегирование полномочий —  основа организации любой фирмы, предприятия, банка, финансово-промышленной группы и т. д. Управление осуществляется с помощью делегирования задач  и полномочий, необходимых для  их решения, поскольку суть управления — добиться, чтобы другие эффективно выполняли необходимую работу.

В основу делегирования полномочий заложены специализация и разделение труда. Делегируемые полномочия подразделяются на линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия —  это полномочия, передаваемые непосредственно  от начальника к подчиненному. Обладая  линейными полномочиями, работник может  в оговоренных рамках без согласования с непосредственным начальством  принимать решения относительно переданных в его распоряжение ресурсов.

Аппаратные, или штабные, полномочия носят преимущественно  консультативный характер. Работники, которым делегированы аппаратные полномочия, — это чаще всего специалисты, разрабатывающие рекомендации для  линейного руководителя, которому они  непосредственно подчинены.

Право же принимать решения  относительно имеющихся для выполнения задачи ресурсов принадлежит линейному  руководителю.

Иногда к числу аппаратных относят полномочия по обслуживанию решения поставленных задач.

Здесь имеются в виду прежде всего работа с кадрами, финансирование, планирование, маркетинговые исследования и т. д.

К числу аппаратных полномочий относят и полномочия, которыми наделяются работники личного аппарата руководителя.

Важной разновидностью аппаратных полномочий являются функциональные полномочия. Работники, обладающие ими, могут запретить  действия линейного руководителя в  области своей компетенции. Функциональными  полномочиями обладают, например, бухгалтерия, службы контроля качества, плановые службы и т. д.

В некоторых случаях аппаратным службам при решении особо  важных задач могут предоставляться  параллельные полномочия, т. е. право  отклонять принятые линейным руководителем  решения. Скажем, таким правом в ряде стран обладает парламент, который  может отклонить решения правительства.

Делегирование полномочий обладает рядом преимуществ. В частности, оно позволяет:

руководителю освободиться от выполнения задач, не требующих его  непосредственного внимания, в частности  от решения стереотипных, рутинных задач, и находить время для решения  более важных задач, в большей  степени требующих творческого  подхода;

работникам повысить квалификацию и приобрести опыт решения нового, но соответствующего его профессиональной подготовке круга задач при делегировании  ему дополнительных полномочий;

работникам почувствовать  себя в большей степени причастными  к решению проблем предприятия, хозяевами положения, обладающими  правом принятия самостоятельного решения.

Не все руководители в  достаточной степени осознают те возможности, которые им предоставляет  право делегирования полномочий подчиненным ему работникам, и  не все умеют эффективно им воспользоваться.

 

1.3 Иерархический  принцип управления

 

Передача полномочий от руководителя к подчиненному, а от него — к  своему подчиненному и т. д. образует в организации иерархически упорядоченную  систему делегирования полномочий.

Распоряжения, приказы, поручения  в этой системе передаются по так  называемой управленческой цепочке. Иногда ее называют скалярной цепью, или  цепью команд.

Размер управленческой цепочки  зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранной  организационной структуры, места  линейного руководителя (работника) в управленческой иерархии организации.

Длина цепочки сказывается  на всей системе управления организацией. Если цепочка от руководителя к работнику  достаточно длинная, то и прямая, и  обратная связь между руководителем  и таким работником будет усложнена.

Нельзя не отметить, что  длина управленческой цепочки сказывается  подчас и на качестве информации, проходящей по ней сверху вниз, а в еще  больщей степени — снизу вверх.

Излищняя централизация  управленческой системы лишает ее мобильности  при принятии решений, приводя порой  к излишней загруженности верхних  иерархических уровней системы  управления, а значит, и к снижению их "пропускной способности".

Поэтому наряду с централизацией деятельности организации находит  достаточно широкое применение и  децентрализация структуры управления.

Целесообразно давать возможность  руководителям, принадлежащим к  одному иерархическому уровню, согласовывать  и принимать совместные решения  по определенному кругу вопросов в процессе непосредственного взаимодействия, не прибегая к помощи руководителей  и структур, принадлежащих к более  высокой управленческой иерархии.