Консалтинг

Консалтинг  «по-русски» – общие тенденции

Данный раздел является заключительным. Здесь мне бы хотелось просуммировать и сделать некоторые  выводы, относительно общих тенденций  развития рынка консультационных услуг в России.

  Теперь, когда мы ознакомились с его особенностями, можно с уверенностью сказать – да, рынок существует, равно как и спрос на услуги, однако, применяя термин «рынок» следует понимать его чисто российское толкование. Причин этому несколько.

Первое.

Говорить об отсутствии рынка консалтинговых услуг в  России - мягко говоря, неправильно. Есть и индивидуалы и фирмы, зарабатывающие деньги (и немалые) на ниве консультационных услуг. Но попытки контактов, с целью  формирования профессиональной среды, носят разрозненный характер. Люди предпочитают "уходить в тень". Возможные причины тому, отчасти боязнь конкуренции, отчасти завышенная самооценка.

Противовесом здесь  может служить обогащение профессионального  инструментария посредством различных форм общения специалистов. Но стремления к такому общению зачастую нет. И связано это, по-видимому, с особенностями нашей информационной культуры. Если на Западе развитые информационные структуры позволяют получить доступ практически к любой нужной информации, то у нас этот процесс крайне затруднен. Поэтому владельцы любой ценной информации, любых знаний, которые могут быть использованы для получения дохода, не склонны делиться ими с окружающими, а, напротив, стремятся к монополизации этой интеллектуальной собственности. В нашем деловом мире существуют "неформальные" информационные каналы, не имеющие ничего общего ни с деловой прессой, ни с сетью Internet.

Интересно, что и у  самих консультантов нет концепции  маркетинга собственной деятельности и "неформальные" информационные каналы играют едва ли не главную роль в установлении контактов с клиентами. Иначе говоря, "условия игры" принимаются.

Второе.

Поскольку что такое  консалтинг, толком не знает никто (более  того, то же самое можно сказать и о понятии "управление производством"), спрос на услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант-клиентских взаимоотношений - неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос на продукцию, нужно "нормализовать" налогообложение, отсутствуют средства на развитие и т.д.

Но все это лишь следствия причины, о которой  руководитель вообще может не подозревать, ибо смотрит на проблему из своей "ямы", пользуясь тем запасом  знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность нашей информационной культуры. Наши управленцы - зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую отсутствует целеполагание, стратегия развития предприятия.

Поэтому работа консультанта чем-то сродни работе психоаналитика. Первое, что необходимо - установить психологический контакт с клиентом, подготовить его к восприятию вариантов решения проблемы, которые предложит консультант. Без этого первоначального контакта дальнейшая работа по большому счету бессмысленна. Особенно, когда выясняется, что решение проблемы, которая, несмотря на всю болезненность, представлялась руководителю локальной, требует таких длительных и сложных процедур, как оптимизация организационных структур, упорядочение информационных потоков и процедур принятия решений, ужесточение производственной дисциплины. Иначе говоря, речь идет о реструктуризации предприятия. Здесь важно отметить следующее. Сколь бы ни был квалифицированным консультант, решения принимает не он. Поэтому результат может быть очень далек от прогноза. Успех проекта зависит от того, в какой мере рекомендации консультанта будут восприняты руководителем не как рекомендации, а как собственное решение.

И еще одно соображение. Успех проекта - отнюдь не успех вообще. Равно как и наличие определенных проблем еще не повод для обращения к консультанту. Теоретически объединение информационно-управленческих подсистем предприятия в единую систему, где каждый элемент обладает определенным рангом, определенными степенями зависимости и свободы, разумеется, эффективно. Простой пример - система финансовой отчетности на предприятии может являться недостоверной, потому что много первичных документов поступает слишком поздно. Где-то не вовремя принято решение, где-то нарушены процедуры. И поскольку разные информационно-управленческие системы функционируют автономно и независимо друг от друга, решить эту проблему невозможно. Недостоверная финансовая отчетность в свою очередь влияет на процесс принятия управленческих решений и так до бесконечности.

Но подобная структура обладает удивительной живучестью. И надо думать, причиной тому не только пресловутый управленческий консерватизм. Для определенных целей система, в которой параллельно движутся различные информационные потоки с разной степенью достоверности информации, в которой функции зачастую дублируются, а меру персональной ответственности определить трудно, очень подходит. А причина тому - меньшая "прозрачность" для контроля как изнутри, так и извне. Кроме того, замедление прохождения информации снижает значимость принимаемых решений. Система обладает большой инерционной устойчивостью. Разумеется, она неспособна к быстрой реакции на изменения рыночной конъюнктуры, зато идеально подходит для оборонительных действий в эпоху перемен. Другое дело, что "предел прочности" все равно не бесконечен.

Надо учитывать и  то, что услуги консультантов не дешевы. В среднем цены российских фирм составляют 300 долларов за человеко-день. Услуги зарубежных консультантов в 4-5 раз дороже. И во много раз  большие вложения необходимы для практической реализации проектов по реструктуризации предприятия. Нужно понимание того, что проблемы, стоящие перед предприятием, если и вызваны внешними причинами, то "извне" не решатся, ибо невозможно изменить экономическую действительность. Можно приспособиться к ней путем "внутренней" реорганизации. Необходимо "рыночное" мышление, когда процесс производства продукта начинается не с поиска средств, сырья, оборудования и помещений, а с маркетингового исследования - каковы перспективы продукта на рынке? У нас же до сих пор распространено убеждение: раз я отечественный производитель, государство обязано оказывать мне поддержку. А оно не помогает. В торговом бизнесе, кстати, технология принятия решений быстрее приняла "рыночную" форму, чего нельзя сказать о производственной сфере.

И еще об одном навязчивом стереотипе. Существует мнение, что "чем  хуже, тем лучше", то есть чем хуже обстоят дела на предприятии, тем  более оно готово к восприятию нового. Но есть и противоположное  убеждение. "Когда у всех плохо, одному положение не изменить". А плохо далеко не у всех. Руководители, утверждающие, что именно производство может дать сегодня наибольшую прибыль у нас есть. И надо полагать, они знают, о чем говорят.

¹ Здесь и далее: такой вывод позволяет сделать наличия в данных городах и регионах постоянных представительств крупных московских консалтинговых агентств. Кроме того, доказательством может послужить существование объединений консалтинговых фирм в данных областях.

² Далее приводятся высказывания руководителей консалтинговых агентств в России. Поскольку мне кажется важным получить именно «общий фон» по данным вопросам, я намеренно опускаю конкретные наименования фирм.