Контрольная работа по "Организационное поведение"

Классифицировать процесс адаптации можно по следующим критериям:

1. По отношениям  субъект-объект:

активная -- когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная -- когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию  на работника:

прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя.

Выделяет также еще два вида адаптации:

- адаптация работника  в новой должности;

- адаптация работника  к понижению в должности;

4. По отношению  сотрудника к организации:

- Конформизм. Полное  принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

- Мимикрия. Соблюдение  второстепенных норм при неприятии  основных характерно для потенциальной  группы риска, члены которой готовы  в любой момент расстаться с фирмой.

- Адаптивный  индивидуализм. Он характеризуется  согласием с основными нормами  и ценностями организации при  неприятии второстепенных. Сотрудник  сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает  в коллективе.

- Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

5. По направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

 

 

Вопрос 5. Каковы условия, влияющие на эффективность группы?

Ответ 5:

 

Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретных целей. Основные условия, определяющие эффективность работы групп.

1. Внешние условия. Для того, чтобы проанализировать  поведение людей в группе, важно, прежде всего, охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы — организации — определяется следующими ее условиями:

стратегией развития организации. Стратегией развития организации определяются ее цели и средства их достижения. Среди них могут быть такие, как снижение затрат на производство продукции, улучшение ее качества, расширение сферы сбыта продукции на рынке или, напротив, реорганизация и сокращение производства.

организационной структурой. Определяет, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения, кроме того, существует индивидуальная или коллективная ответственность за реализацию поставленных задач. Организационной структурой обычно определяется место конкретного подразделения в организационной иерархии, формальный лидер этого подразделения и его взаимоотношения с другими структурными единицами организации.

формально установленными в организации нормами и правилами. Организации вырабатывают также формально установленные правила (например, правила внутреннего трудового распорядка), различного рода положения и предписания с тем, чтобы стандартизировать поведение работников в организации. Чем больше существует формально установленных в организации норм и правил, тем с большей уверенностью можно считать, что поведение членов группы, являющейся частью данной организации, будет предопределено этими нормами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказуемым.

имеющимися в распоряжении организации ресурсами. Их достаточность или ограниченность оказывают существенное влияние на специфику работы организации и всех ее подразделений.

принятой системой подбора персонала. Влияет на состав всей организации и каждой группы в отдельности. Другой фактор, определяющий эффективность работы группы, — выработанная в организации система оценки работников и их поощрения.

выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения.

организационной культурой. Поведение людей в группе во многом будет определяться и неписаными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа принадлежит. Обычно работники постигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они начинают понимать, как вести себя в данной организации, чтобы достичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации, иногда даже на каких автомобилях принято ездить. Каждая группа, являясь субкультурой в общей организационной культуре, руководствуется ее законами; вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои собственные неписаные нормы и правила, присущие исключительно данной группе.

2. Возможности  членов группы. Эффективность работы  группы и значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов. Мы рассмотрим их основные характеристики:

способности. Успех группы будет существенно определяться способностями ее членов. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый сотрудник в отдельности и насколько успешно он будет это делать в группе.

личностные качества. Позволяют прогнозировать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества членов группы, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива.

3. Структура группы. Под структурой группы мы понимаем  следующие ее компоненты:

формальное лидерство;

роли;

нормы;

статус;

размер;

состав.

4. Задачи, стоящие  перед группой. Существенным фактором, определяющим специфику работы  группы и организацию группового  процесса, является специфика тех  задач, которые приходится решать  этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, например, при решении сложных нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает, при этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение задач, поставленных перед группой, требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы явится необходимым условием для успешного выполнения задания.

5. Сплоченность  группы и эффективность ее  работы. Под сплоченностью группы  мы понимаем то, насколько члены  этой группы удовлетворены совместной  работой и насколько их привлекает  перспектива продолжать работать  вместе.

Факторы, определяющие сплоченность группы:

время, проведенное вместе;

трудность вступления в группу;

размер группы;

внешние условия;

прежние успехи или неудачи.

Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности. Возможность для членов группы вместе проводить время зависит от целого ряда обстоятельств, и в первую очередь от характера выполняемой работы, взаимосвязи решаемых ими задач и даже от расположения их рабочего места (и одной комнате или разных).

Эффективность работы группы зависит от возможностей, способностей и личностных качеств составляющих ее сотрудников. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективности работ в группе, необходимо учитывать ее структуру (формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер группы и ее состав), а также специфику задач, которые приходится решать данной группе.

 

Вопрос 6. В чем состоят основные источники конфликтов в организации?

Ответ 6:

Возможными субъектами конфликта в организации являются:

- администрация  организации;

- средний управленческий  персонал;

- низший управленческий  персонал;

- основные специалисты (в штате);

- вспомогательные  специалисты (вне штата - по контракту);

- технический  персонал;

- структурные  подразделения;

- неформальные  группы сотрудников.

Конфликты, обусловленные необъективностью руководителя. Если структурная модель организации оптимизирована, конфликты все равно возникают с другими субъектами в экономической сфере (конкуренция) и/или внутри организации. Внутренний конфликт может быть обусловлен необъективностью руководителя. Поскольку один из наиболее существенных интересов сотрудников - регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу, то любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин - ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок менеджером являются следствием:

- дружеского  расположения, возникшего на основе  неоднократного неформального общения;

- великодушия  руководителя, желающего слыть добрым;

- «шлейфа» высокой  репутации сотрудника;

- оценки по  второстепенным критериям и внешним  признакам;

- завышенной  оценки лично симпатичного, психологически  приятного сотрудника;

- контраста с  худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

- личной антипатии;

- «шлейфа» плохой  репутации сотрудника;

- неумения работника  эффектно представить свою работу;

- придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;

- преднамеренного, но еще не известного сотрудникам  повышения требований из-за какой-либо  новой информации;

- завышенных  требований с целью преднамеренного  дальнейшего наказания сотрудника.

Конфликтность инноваций. Другой причиной возникновения конфликта являются инновации. Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции - от привычной практики. Сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами - ведь она заставляет приспосабливаться к новому. В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

Межгрупповые конфликты. Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, может возникнуть межгрупповая дифференциация, т.е. могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям). Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп. Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные - это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации - усиление формального контроля за групповой деятельностью. Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы.