Контрольная работа по "Теории организации"

Грамотная организация  корпоративного торжества позволяет  одновременно решить несколько внутренних задач - например, мотивировать сотрудников, поддержать их корпоративный дух, обеспечить положительное отношение к новым инициативам менеджмента. Вечеринка с богатой культурной программой и подарками - эффективный мотивационный инструмент, укрепляющий корпоративный дух в обстановке общего веселья. После таких мероприятий сотрудники начинают больше ценить свою компанию, активнее участвовать в начинаниях руководства, проявлять инициативу. Умело организованный корпоративный праздник выполняет функцию объединения сотрудников. Обычно общение на рабочем месте происходит в рамках заданной «роли», по принципу «начальник - подчиненный» или «коллега - коллега». В неформальной же обстановке люди раскрываются по-новому. У руководства появляется дополнительная возможность разглядеть, что собой представляют их подчиненные, понять, какими скрытыми способностями они обладают; общение с топ-менеджерами облегчает работникам дальнейшие деловые контакты.

Особого внимания заслуживает  опыт тех компаний, где совмещают  приятное с полезным, комбинируя празднество  с элементами корпоративного тренинга, когда новые идеи доносятся до персонала не через распорядительные документы, а в более легкой и даже увлекательной форме. Такая форма продвижения инноваций, будучи психологически мотивированной, весьма эффективна.

Вопрос 10. Как  осуществляется оптимизация физиологических  и психологических факторов труда?

Ответ 10. Определение особенностей трудовой мотивации и ее оценка являются важнейшим фактором работы с персоналом, поскольку адекватно выбранные методы стимулирования трудовой активности открывают дополнительные возможности управления мотивацией труда, а также механизмы воздействия и влияния на человеческий фактор.

Задачей современного менеджмента  является создание таких условий, при  которых потенциал персонала  будет использован наилучшим  образом. Традиционная теория, называемая методом «кнута и пряника», во многих странах перестает действовать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому современные ведущие корпорации придерживаются другой теории, согласно которой главная задача руководителя - достижение заинтересованности работников в труде и повышение эффективности их работы.

Зачастую именно оплату труда руководители считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется  тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (например, система штрафов за несвоевременность, ошибки и т.п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффективность работы.

Материальное вознаграждение достаточно тонкая система стимулирования и для того, чтобы она выполняла  свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам. Отметим, что выплаты за выслугу лет, социальные льготы (железнодорожные билеты, медицинское обслуживание, детские учреждения и т.п.) не являются мотивирующим фактором, но повышают лояльность работника к организации.

Для оценки трудовой мотивации  была разработана социологическая  анкета, основой построения которой  стала «двухфакторная теория» трудовой мотивации. В соответствии с этой теорией трудовая мотивация детерминируется  потенциальными и гигиеническими факторами. Потенциальные факторы являются реальными мотиваторами и обладают определенной длительностью действия. Гигиенические работают временно и показывают удовлетворенность работой. Факторы рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы вознаграждений и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный «гигиенический» фон, способствующий повышению удовлетворенности трудом, но не влияющий при улучшении качественных и количественных параметров на повышение производительности труда.

В наибольшей степени  росту производительности труда  способствуют такие мотиваторы, как  достижение успеха, возможность продвижения  по службе, признание и одобрение  результатов работы, высокая степень  ответственности и вероятность  творческого и делового роста. Возможность удовлетворения потребностей в потенциальных (мотивационных) факторах повышает результативность труда. Однако, когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время неудовлетворенность этих потребностей не ухудшает работу. Неудовлетворенность же гигиеническими факторами вызывает значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности. Для определения влияния гигиенических факторов проводилась оценка оплаты труда, режима, графика работы, условий труда, льгот, психологической и физиологической защищенности, межличностных связей, влияния работы на личную жизнь и т.п. Внутри гигиенических факторов можно выделить сугубо материальные и неденежные методы управления трудовой мотивацией. К неденежным методам можно отнести такие, как организация и условия труда, отношения с коллегами и руководством. Для диагностики влияния потенциальных факторов была проведена оценка достижения цели, значимости целей, оценка перспективы роста, содержания работы, значимости со стороны других, влияния признания и одобрения и т.п.

Таким образом, можно  считать, что потенциальные факторы  важнее для прогноза трудовой мотивации, т.е. они оказывают большее влияние  на перспективу. Гигиенические факторы  отражают текущий момент и поэтому более изменчивы. Сравнение средних значений показателей отдельных факторов мотивации показало, что по потенциальным факторам они примерно на 20% выше, чем по гигиеническим, независимо от возраста, пола и принадлежности к отделению дороги. Это означает, что для командиров среднего звена большую долю в трудовой мотивации составляют содержание деятельности, сама работа, успехи, связанные с ней, и уже во вторую - условия труда. При этом диапазон изменения потенциальных и гигиенических факторов составляет 0-48 баллов. Максимальная оценка по общей мотивации - 96 баллов.

Анализ, выполненный центром, позволил выявить проблемную зону трудовой мотивации. Это - гигиенические факторы, т.е. организация и условия работы, включая материальное вознаграждение за труд. Повышение оценок по гигиеническим факторам, в том числе и увеличение заработной платы, приводит к росту удовлетворенности работой. Однако, как правило, это явление недолговременное и через 2-3 месяца человек привыкает, улучшения воспринимаются как должные и эффективность работы вновь снижается. Значение гигиенических факторов нельзя недооценивать, так как их низкие значения в структуре трудовой мотивации приводят к увеличению текучести кадров.

Наиболее продуктивным и перспективным инструментом подъема трудовой мотивации является работа с потенциальными факторами. Именно они стабильно и долговременно дают повышение производительности и результативности труда. Потенциальные факторы включают в себя постановку целей (ближайших и на перспективу), повышение значимости деятельности, осознание ответственности, достижение успеха, признание и одобрение результатов работы, возможность самореализации, перспективы должностного роста. Уровень общей мотивации деятельности, складывающийся под влиянием гигиенических и потенциальных факторов, у командиров среднего звена достигается в основном именно за счет потенциальных факторов. Так, оценка содержания работы, привлекательность самой деятельности получили высокие баллы по всем отделениям.

Проведенные исследования позволили определить стратегическую линию оптимизации методов стимулирования трудовой мотивации - это кадровая работа. Наиболее эффективными мероприятиями повышения трудовой мотивации являются планирование деловой карьеры специалистов с использованием результатов психологической диагностики, выявление перспективных специалистов и выдвижение их в резерв, практика закрепления специалистов и молодых руководителей за кураторами-наставниками из числа руководителей служб, отделений, дирекций, разработка индивидуальных программ подготовки молодых специалистов и руководителей, планомерная работа по повышению профессиональных знаний и приобретению нового опыта.