Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Марта 2014 в 04:07, контрольная работа
Каждый человек в течение всей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работаю, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как нет и людей, которым не приходится иметь дело с организациями.
ВВЕДЕНИЕ
Какой системой (открытой или закрытой) является организация и почему………
Назовите пять межэтапных процессов перехода организации из одного состояния в другое, и дайте краткую характеристику каждого (2-3 предложения). Какой этап, по Вашему мнению, самый рискованный? Почему………
Определите характеристики внешней среды
В чем суть централизации и децентрализации управленческих полномочий
Дайте определение управленческих решений
Объясните, чем отличается стратегический контроль от оперативного. К какому из них можно отнести экзамен.
Назовите основные правовые формы организаций
Основные подходы к определению эффективности организаций
Объясните закон иерархичности. Приведите примеры его действия
Влияние размеров организации, технологии, окружающей среды на соотношение централизации и децентрализации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения дефицитных ресурсов и последствиями принятия общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться.
Далее, задачей обеспечения единообразия в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно.
Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество, горизонтальных связей. Поэтому в крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.
К другим факторам такого рода можно отнести: срочность, исторические традиции организации характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; специфику деятельности, которая сама по себе может ограничивать возможности централизации или децентрализации полномочий; динамику бизнеса; особенности государственного регулирования, отношения с профсоюзами.
Степень централизации управления характеризуется долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии, уровнем принятия важных решений; их автономностью (процентом решений, не согласуемых с руководством); частотой привлечения подчиненных к участию в управленческой деятельности; и пр.
Достоинства централизации полномочий состоят во-первых, и облегчении концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности организации; во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников); в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт; в-четвертых, в улучшении контроля и координации в масштабах организации; в-пятых, в более справедливом распределении ресурсов в соответствии с интересами фирмы; в-шестых, в максимальном использовании опыта и знаний управленческого персонала.
Однако централизация имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе, чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, устранены от выработки и принятия решений, и последние им навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности.
Значительное усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, быстрое изменение конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. сегодня обусловили тенденцию к децентрализации управления.
Необходимость децентрализации обусловлена ограниченностью познавательных способностей людей.
Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление; в-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; в-пятых, осуществлять обучение персонала.
В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Оно также осуществляет внешние связи, общий контроль за подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению конфликтов.
Все стратегические решения высшее руководство предварительно согласует с низовыми менеджерами, предоставляет им свободу тактических действий.
В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна — отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.
В 1970-х гг. стала проявляться сдержанность в отношении децентрализации, ибо проявились ее негативные стороны. В частности, вследствие обособленности принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, а сами решения носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными, а порой сепаратистскими. А из-за отсутствия общих правил и процедур их «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.
Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-томомент она сменяется обратным процессом — централизацией. Этому во многом способствует автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. Таким образом возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что наряду с предоставлением им большой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.
Управленческое решение — 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач; 2) творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.
Управленческим называется решение, которое разрабатывается для социальной системы. Оно направлено на следующие аспекты:
Основные отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключается в следующем. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов вынуждающих организацию измениться. Неопределенность внутренних факторов обуславливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции и саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении мягких проблем, то есть таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело с «жесткими», определенными проблемами.
Стратегическое планирование ориентируется на длительное временные промежутки, обычно 3-5 лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.
Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. поэтому стратегия формулируется в более общих чертах и менее детализировано, чем оперативные цели.
Различаются и использование человеческих ресурсов. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты и заработную плату.
Стратегическое и оперативное решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные , частные цели, например отдела или группы.
Экзамен относиться к оперативному контролю, т.к. осуществляется средним и линейным управленческим персоналом.
Организацио́нно-правова́я фо́рма хозяйствующего субъекта — признаваемая законодательством той или иной страны форма хозяйствующего субъекта, фиксирующая способ закрепления и использования имущества хозяйствующим субъектом и вытекающие из этого его правовое положение и цели деятельности.
Различают следующие виды организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (далее также ОПФ):
ОПФ хозяйствующих субъектов, являющихся юридическими лицами-коммерческими организациями
ОПФ хозяйствующих субъектов, являющихся юридическими лицами-некоммерческими организациями
Потребительские кооперативы
ОПФ хозяйствующих субъектов без прав юридического лица
Можно выделить несколько основных подходов к определению эффективности деятельности организаций:
1. Понимание эффективности как степени достижения цели организации. В этом случае важно признание динамичности целей и различия между официальными и оперативными целями организации.
2. Понимание эффективности как способности организаций использовать среду для приобретения редких ресурсов. Одним из основных аспектов данной концепции является взаимозависимость между организацией и внешней средой предприятия как форма обмена определенными продуктами.
3. Понимание эффективности как способности организаций достигать максимальные результаты при фиксированных затратах или способности минимизировать затраты при достижении требуемых результатов.
4. Понимание эффективности как способности к достижению целей на основе хороших внутренних характеристик. По мнению сторонников этого подхода, эффективная организационная структура усиливает удовлетворенность, чувство гарантированности и контроль персонала над деятельностью организации.
Информация о работе Контрольная работа по "Теории организации"