Анализ
среды организации — это процесс
определения критически важных элементов
внешней и внутренней сред, которые
могут оказать влияние на способности
фирмы в достижении своих целей.
Анализ состояния предприятия
(фирмы) включает в себя
-
внутренний анализ (управленческий
анализ);
-
оценку конкурентоспособности предприятия
(сопоставление с основными конкурентами).
Возможны различные подходы к
проведению управленческого анализа:
-
SWOT-анализ;
-
определение стратегического потенциала
фирмы;
-
«цепочка ценностей» Портера;
-
система McKincey и др.
При этом внутренние ресурсы
и потенциал их развития сравнивают
с аналогичными характеристиками
конкурентов.
SWOT – это акроним слов Strengts (силы),
Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные
возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя
обстановка фирмы отражается в основном
в S и W, а внешняя – в О и Т.
SWOT-анализ
является этапом разработки маркетинговой
стратегии .Методология SWOT-анализа предполагает,
во-первых, выявление внутренних сильных
и слабых сторон фирмы, а также внешних
возможностей и угроз, и, во-вторых, установление
связей между ними.
Под стратегическим потенциалом предприятия
(фирмы) (СПФ) понимается совокупность
имеющихся ресурсов и возможностей (способностей)
для разработки и реализации стратегии
предприятия.
В отличие от принятого ранее
понятия «производственная мощность»,
СПФ — категория более широкая,
раскрывающая не только предельные
объемы производства той или
иной продукции при наиболее
полном использовании ресурсов.
Это и способность предприятия
анализировать ситуацию, складывающуюся
во внешней среде, и способность
оценивать конъюнктуру на товарных
рынках и рынках факторов производства
и т.п.; внешняя и внутренняя
гибкость предприятия.
Определение и оценку стратегических
ресурсов предприятия, его сильных
и слабых сторон можно проводить
на основе специальной таблицы,
в которую включаются количественные
либо качественные показатели. На
основе данной таблицы можно
оценить существующий и требуемый
в перспективе стратегический
потенциал предприятия.
Необходимо учесть, что заполнение
таблицы, как по составляющим
стратегического потенциала, так
и по ресурсам, может существенно
меняться при изменении экономической
ситуации в стране, отраслевой
сферы анализа, изменении целей
фирмы и других факторов.
При этом надо помнить, что
субъективные оценки могут противоречить
реальности. Так, предприятие может
считать, что оно выпускает
качественную продукцию и что
все потребители об этом знают,
однако опрос покупателей может
показать, что многие об этом
и не подозревают.
Поэтому для наиболее объективной
оценки при проведении управленческого
анализа, в частности анализа
стратегического потенциала фирмы,
привлекают специалистов со стороны
(консультантов).
Система McKincey обеспечивает комплексный
охват при анализе всех сторон производственной
деятельности предприятия — от проектирования
до сбыта и сервисного обслуживания, однако
при этом за рамками анализа остаются
вопросы обеспечения данного процесса
финансовыми и трудовыми ресурсами, а
также вопросы организации управления.
Для анализа тенденций изменения
внешней среды фирмы используется
техника анализа PEST, или STEP, позволяющая
более широко взглянуть на то, как влияет
окружение на конкретную фирму. STEP - аббревиатура
названия факторов: социальных (S - social),
технологических (Т - technological), экономических
(Е - economic), политических (Р - political) [11, с.31]
.
Данная методика предполагает
изучение четырех основных групп
факторов, оказывающих влияние на
фирму: политических, социальных, экономических,
технологических. Однако на практике
анализируется более широкий
набор факторов. Несомненно, что
текущая экономическая ситуация,
общественные и политические
тенденции, технологическая конкуренция
влияют на развитие компании.
Но кроме этого нельзя не
учитывать такие факторы, как:
правовой климат, природная среда,
демографическая ситуация, культурная
среда и т.д., — все они оказывают
серьезное влияние на выбор
стратегии фирмы. Внешние обстоятельства
порой приводят к образованию
абсолютно новых и разрушению
старых стратегических альянсов,
появлению новых рынков сбыта,
изменению системы приоритетов
фирм, и обычно они создают
бесконечную череду проблем и
открывают массу возможностей
перед компаниями.
Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group,
BCG) — инструмент для стратегического
анализа и планирования в маркетинге.
Создана основателем Бостонской консалтинговой
группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа
актуальности продуктов компании, исходя
из их положения на рынке относительно
роста рынка данной продукции и занимаемой
выбранной для анализа компанией доли
на рынке. Данный инструмент теоретически
обоснован. В его основу заложены две концепции:
жизненного цикла товара (вертикальная
ось) и эффекта масштаба производства
или кривой обучения (горизонтальная ось)
Для
анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный
метод удобно применять для составления
профиля отдельно макроокружения, непосредственного
окружения и внутренней среды. С помощью
метода составления профиля среды удается
оценить относительную значимость для
организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды
состоит в следующем. В таблицу
профиля среды выписываются отдельные
факторы среды. Каждому из факторов
экспертным образом дается оценка:
важности для отрасли по шкале:
3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая; влияния
на организацию по шкале: 3 - сильное,
2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие
влияния; направленности влияния
по шкале: +1 - позитивная, - 1 - негативная.
Далее все три экспертных оценки
перемножаются и получается интегральная
оценка, показывающая степень важности
фактора для организации. По этой оценке
руководство может заключить, какие из
факторов среды имеют относительно более
важное значение для их организации и,
следовательно, заслуживают самого серьезного
внимания при разработке стратегии, а
какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Метод взвешивания каждого
фактора
Другим вариантом анализа внешней
среды через составление перечня
внешних опасностей и возможностей
организации является метод взвешивания
каждого фактора (для измерения
значимости каждого фактора для
конкретной организации).
Взвешивание фактора осуществляется
от +5 (очень положительное) через
0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное).
Воздействие фактора - от +50 (сильное
воздействие, возможность) через
0 (отсутствие воздействия, нейтральное)
к -50 (сильное воздействие, серьезная
опасность).
Наиболее благоприятные возможности
обеспечиваются технологической
мощью организации, наибольшая
опасность заключается в конкуренции
со стороны зарубежных фирм.
После анализа перечня руководство
должно провести оценку сильных
и слабых сторон организации.
При этом оно должно иметь
полное представление о внутреннем
потенциале и о недостатках
организации, а также о внешних
проблемах.
3.4 Модель пяти сил конкуренции
(по М. Портеру)
Конкурентная среда формируется
не только внутриотраслевыми
конкурентами, производящими аналогичную
продукцию и реализующими ее
на одном и том же рынке.
Субъектами конкурентной среды
являются также и те фирмы,
которые производят замещающий
продукт. Кроме них на конкурентную
среду организации оказывают
заметное влияние ее покупатели
и поставщики, которые, обладая
силой к торгу, могут заметно
ослабить позицию организации
на поле конкуренции. Все это
может характеризовать модель
пяти сил конкуренции Портера . Конкурентная
ситуация постоянно развивается, но всегда
существует важная на данный период времени
движущая сила конкуренции; важно выявлять
слабые и сильные стороны конкурентов
и на этой базе строить свою стратегию
конкурентной борьбы. Пять сил определяют
условия, в которых функционируют конкретные
организации, состояние каждой из сил,
а также их совместное воздействие определяет
возможности отдельно взятой организации
в конкурентной борьбе.
организация представляет собой систему,
предназначенную для достижения поставленных
целей, которые реализуются с помощью
решения проблем и осуществления операций.
Факторы внешней среды влияют на деятельность
фирмы, и организация должна быть в состоянии
эффективно реагировать и приспосабливаться
к изменениям среды, чтобы выживать и достигать
поставленных целей. Ситуационные факторы
внутри организации составляют внутренние
переменные, которые являются результатом
управленческих решений. Основные переменные,
которые требуют внимания руководства,
- это цели, структура, задачи, технология,
люди.
Анализ внешней и внутренней
среды предприятия улучшает учет
наиболее важных факторов, влияющих
на экономическую организацию
и ее будущее, помогает предприятию
создать о себе наиболее благоприятное
впечатление, с точки зрения
текущей деятельности, обеспечивает
информацией, необходимой для
наилучшего выполнения рабочих
функций.