Методы организационного проектирования

1.Здесь осуществляется постановка задачи организационного преобразования сбор ( информации о системном окружении, возможностях и проблемах бизнес–корпорации). Далее проводятся итеративные циклы анализа, определения целей и прогнозирования, в результате которых формируется стратегия развития бизнес–корпорации.

2.Проектируется перспективное устройство бизнес–корпорации, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ: определяются задачи управления бизнес–корпорацией ;разрабатываются модели процессов, организационная структура, порядки ведения деятельности; создается экономическая модель класса потоковых систем, которая описывает деятельность бизнес–корпорации в существенных аспектах; устанавливаются контрольные временные точки преобразований; формируется план преобразования, в контрольных точках определяются изменения процессов, организационной структуры, показателей деятельности; проводится верификация проектных решений на экономической модели.

3.Осуществляются собственно преобразования до ближайшей контрольной точки. Для этого проводятся необходимые подготовительные мероприятия, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.

   «К данному моменту становятся значимыми следующие моменты:

-Изменение факторов развития среднесрочной перспективы: возможность реализуется либо становится неактуальной, проблема разрешается, трансформируется либо изменяется степень ее значимости;

-Изменение интересов и позиционирования субъектов бизнес–корпорации: возникают новые цели и идеи, изменяются приоритеты, развиваются деловые связи. » [7;с.19].

   Таким образом, «по завершению третьей стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития бизнес–корпорации. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований.»[10;с.24].

Итак, перечислим отличительные характеристики организационного проектирования:

-Однозначное определение внешних источников развития бизнес–корпорации — хозяйствующих субъектов; их классификация по типу влияния позволяет структурировать внешнее окружение бизнес–корпорации;

-Первичность необходимости развития бизнес–корпорации однозначно задает критерии управления деятельностью бизнес–корпорации;

-Дифференциация уровней управления позволяет выстроить иерархию управленческих решений (в частности планов деятельности бизнес–корпорации) и формировать процедуры управления путем комбинации из набора базовых схем;

-Выделение ключевых факторов развития и источников рисков организационных преобразований позволяет выбирать наиболее приемлемый способ планирования и строить реалистичные планы при приемлемых затратах;

-Использование количественных методов оценки проектных решений и методов прогнозирования позволяют верифицировать решения на предмет их реализуемости в развивающейся среде и учитывать фактор изменчивости самой бизнес–корпорации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§1.2 Концепция формирования эффективных организаций Генри Минтцберга.

   В последние годы получила распространение концепция формирования эффективных организаций, имеющая краткое название «структура 5». Ее автор-Генри Минтцберг ,профессор Мак-Гильского университета в Канаде, посвятил этой концепции ряд книг и статей.

   «Название концепции«структура 5» автор дал потому, что все разновидности рассматриваемых организационных структур управления так или иначе включают пять координационных механизмов, связывающих организации воедино и обеспечивающих их согласованную деятельность(взаимное регулирование, прямое управление, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация рабочих навыков).Это основные, базовые элементы структуры, скрепляющие все элементы организации. Взаимное регулирование обеспечивает скоординированную работу благодаря информационным коммуникациям. Прямое управление позволяет взаимосогласовывать и взаимоувязывать в организации рабочие процессы, поскольку одни работники берут ответственность за работу других, инструктируя их и контролируя их действия. Рабочие процессы подвергаются стандартизации, когда содержание работы специфируется или программируется. С усложнением организационной работы взаимное регулирование сменяется прямым управлением, затем стандартизацией рабочих процессов, стандартизацией  выпуска и стандартизацией  рабочих навыков. Цикл смены координационных механизмов завершает взаимное регулирование.»[5;с.47-48].

   В приложении 1 представлена организация в пяти разновидностях, которые в разных модификациях обеспечивают ее функционирование (по материалам исследований Минтцберга). Исходя из таблицы, типология организаций предусматривает их подразделение на следующие типы:

1.Предпринимательские  организации. Они на основе  жесткой централизации деятельности образуются и управляются одним лидером. Для них характерен дисбаланс между стратегическим развитием и текущей деятельностью.

2. Машинные организации.  Здесь возрастает значение техноструктуры. Стандартизация создает предпосылки для планирования деятельности работников и подразделений, что и составляет основную функцию техноструктуры. Примеры машинных организаций:

-предприятия,  занятые промышленным производством,  строительной деятельностью;

-крупные торговые  фирмы.

3. Профессиональные  организации. Ведущую роль выполняют  значение и навыки работников – профессионалов. Важная черта – большой удельный вес вспомогательного персонала и низкий – техноструктуры.

4. Инновационные  организации. Здесь происходит  объединение в коллектив специалистов различных областей знаний, оперативное изменение его состава, что обеспечивается организацией проектных команд.

5. Миссионерские  организации. Наибольшее развитие  получает ценности разделяемые ее членами.

   «За период своей жизнедеятельности предприятие может несколько раз менять форму. На разных стадиях жизненного цикла организации можно выделить доминирующий тип структуры.» [5;с.49].

 

 

 

 

 

 

 

 

               §1.3 Теория организационного потенциала.

   «В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.).» [5;с.49-50].

   На этой основе можно выделить 2 исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур:

1. Структурный подход. Он был характерен для периода до второй мировой войны. Основной упор – на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Этот подход не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием  внешних факторов.

2. Динамический  подход ( после второй мировой  войны). Основное внимание – анализ  связей фирмы со средой, в которой  она действует, и с источниками ресурсов.

   Анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа:

-Рассматривается  фирма в условиях стабильных  внешних связей (статистический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер;

-Изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим,  Ансофф называет стратегическими.

   «Ансофф считает, что основная задача высшего руководства современной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией- с другой.» [5;с.50].

   В 1962 году Чандлер в своей книге «Стратегия и структура» сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что с организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии.

   «В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективны в этих условиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1910-20-е годы. Увеличение размера компаний и выход на несколько рынков с различными продуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распространенная в американских компаниях в годы до второй мировой войны. Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Произошло разделение фирмы и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру многонациональной структурой. » [5;с.51-52].

   Идея матрицы, по мнению Ансоффа, является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. В поведении современных фирм можно выделить три основные стратегии:

- Достижения  экономичности использования ресурсов;

- Обеспечение  конкурентоспособности;

- Активная политика  в области нововведений.

Исходя из стратегии  выбирается тот или иной вид структуры.

   «После рассмотрения эволюции организационных структур, Ансофф указывает основные тенденции в их развитии (приложение 2 ). Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации.

   Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов. » [5;с.53-54].

   Культура организации считается основой организационного потенциала (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и  процедур*). «Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы (приложение 3). Выделяются случаи, когда наибольшее изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки культуры организации ( переход S1C1 – S3C3) и когда изменение стратегии практически не требует изменения культуры организации, а следовательно, организационного потенциала ( переход S1C1 –S4C4).

Сам же характер перехода существенно зависит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой  теории выявляется  влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организационного потенциала. Так, если продукт является нововведением, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, а если продукт близок к фазе своего морального устаревания – кривой 2.

   Изложенная  выше теория применима лишь  к организациям, чутко реагирующим на все изменения внешней среды.

 

 

*Системы и процедуры  – это совокупность строго  документированных приемов и  методов решения проблем управления, таких, как составление планов, проведение учебы, осуществление контроля и т. п.

Для каждого  конкретного случая должна устанавливаться оптимальная частота организационных перестроек. Сам процесс изменения определяется внешними условиями. » [5;с.54-55].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Глава 2. Основные методы организационного проектирования. 

§ 2.1. Значение и задачи методов организационного проектирования.

   «Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.»[7;с.3]

   «Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

∙ в новых  условиях в целом ряде случаев  нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

∙в сферу  хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

∙создание структуры  должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

∙проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

   В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.» [5;с.474-476].

   При определении системности самого подхода к формированию организационной  структуры требуется тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования структур, детального анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:

Этап 1 — выявление  и описание элементов внешней  среды (вход, выход, технологии, знания);