Не следует забывать, что метод
заданного распределения сам по себе может
стать источником ошибок при оценке. Так,
если все работники подразделения хорошо
справляются со своей работой, то требование
разделить работников на «хороших» и «плохих»
будет явно несправедливым и надуманным,
что неизбежно вызовет сопротивление
как со стороны тех, кто производит оценку,
так и со стороны оцениваемых.
Управление по целям
Оценка персонала через управление
по целям основана на постановке перед
исполнителями целей, которые должны быть
достигнуты за определенный период времени
(месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод
применяется для оценки работы специалистов
и руководителей разного ранга. Управление
по целям как метод оценки работы персонала
предполагает широкое использование объективных
показателей, таких, как объем продаж,
прибыль в рублях, количество рекламаций
и др13.
Основными элементами управления
по целям являются:
- постановка
целей;
- планирование
работы;
- текущий
контроль;
- оценка
достигнутых результатов и подведение
итогов.
Использование управления по
целям при оценке работы полезно тем, что
позволяет как оцениваемым, так и оценивающим
лучше понять цели, критерии и стандарты,
в соответствии с которыми оценивается
их работа, и на основании каких показателей
будет определяться достигнутый прогресс.
Главным в процессе управления по целям
является то, что постановка целей, планирование
работы и подведение итогов осуществляются
в ходе совместных убеждений (консультаций)
руководителя и подчиненных. Использование
управления по целям в качестве оценочной
процедуры позволяет повысить уровень
мотивации и личной ответственности исполнителей.
Управление по целям – это сложный
процесс, включающий в себя ряд этапов
и предполагающий учет множества факторов,
которые оказывают влияние на достижение
поставленных целей.
Из шести этапов процесса управления
по целям14 наибольшее значение имеют
этап постановки целей и этап подведения
итогов, так как именно эти этапы дают
руководителю основную информацию, позволяющую
оценить работу его подчиненных.
В процессе управления по целям
должны присутствовать следующие шаги15:
1. Работник вместе с
непосредственным руководителем
анализирует содержание своих должностных
обязанностей.
2. Работник составляет
список целей, которые, по его
мнению, позволяют
добиться установленного уровня
рабочих показателей. Этот список целей
должен учитывать цели, стоящие перед
подразделением (организацией), и включать
в себя план саморазвития работника.
3. Обсуждение поставленных
целей с непосредственным руководителем,
внесение соответствующих коррективов
и утверждение поставленных целей. При
этом руководитель выступает не в роли
судьи или оценивающего, а скорее в роли
консультанта, наставника или учителя,
ориентированного на развитие подчиненного.
4. Работник совместно
с руководителем определяет те
стандарты (показатели или контрольные
точки), которые будут использоваться
при определении успеха в достижении поставленных
целей.
5. Контроль степени успешности
работы подчиненного на основании
сопоставления его реальных рабочих достижений
с установленными целями и стандартами.
6. Итоговая оценка результатов,
достигнутых подчиненным. Учитывая,
что не все рабочие результаты, достигнутые
работниками, вносят одинаковый вклад
в итоговую эффективность работы подразделения
(организации), объективным результатом,
достигнутым исполнителями, могут присваиваться
разные веса. За этапом подведения итогов,
когда руководитель совместно с подчиненным
оценивает достигнутый прогресс, следует
постановка новых целей, рабочих стандартов
и разработка путей их достижений. Любая
цель стоящая перед работником, должна
быть увязана с целями подразделения и/или
организации. При этом следует отслеживать,
чтобы поставленные цели отвечали следующим
требованиям16:
- Рабочие цели должны поддаваться
четкой количественной и качественной
оценке. Те цели, достижение
которых не может быть подтверждено (либо
на
основании измерений, либо качественных/экспертных
оценок), должны по мере возможности отбрасываться.
- Следует ставить достаточно
сложные, напряженные, перспективные
цели.
Постановка слишком простых
целей не мотивирует работников и вызывает
формальное отношение к работе.
- Цели должны быть
конкретными.
- Должен быть четко
определен срок исполнения.
- Цели должны быть реалистичными,
то есть такими, которые могут быть
достигнуты исполнителем.
- Они должны быть в пределах
компетенции того работника, для которого
они поставлены. Если ситуация
не зависит целиком и полностью от усилий
данного работника, то свою
нерадивость он всегда может списать на
плохую
работу других людей и других
служб.
- Работник должен видеть, что
достижение поставленных целей связано
с
его карьерным ростом или развитием.
- Цели должны быть зафиксированы
в письменном виде ясным, понятым,
четким языком.
- Важно, чтобы исполнители активно
участвовать как в процессе определения
целей, так и в разработке плана действий.
Необходим высокий
уровень сотрудничества со
стороны подчиненных.
- Цели и план действий должны
служить основой для регулярного подведения
итогов работы. Регулярные встречи, специально
посвященные подведению итогов, дают возможность
руководителю и работнику обсудить достигнутый
прогресс и в случае необходимости - скорректировать
цели.
Одна из трудностей, с которой
сталкиваются многие руководители при
использовании управления по целям для
оценки работы подчиненных, заключается
в том, что при этом им приходится выступать
в роли консультантов или помощников,
что может противоречить их представлениям
о том, как должен вести себя «настоящий»
руководитель. Другая проблема заключается
в том, что некоторые работники чувствуют
себя неуютно в той роли, которая им отводится
при управлении по целям. Они часто не
готовы к проявлению инициативы при постановке
целей своей работы и при определении
областей своей ответственности. Многие
работники предпочитают, чтобы руководитель
говорил им, что и как следует делать. В
тех случаях, когда работники придерживаются
такой позиции, использование управления
по целям встречает трудности. В то же
время есть руководители, не склонные
к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно
устанавливать цели в своей работе. Для
такой категории руководителей управление
по целям не является эффективным инструментом.
В заключении следует отметить,
что использование управления по целям
при оценке работы, несмотря на сложность
и высокие требования к квалификации руководителей,
осуществляющих оценку, при успешном применении
способствует созданию атмосферы сотрудничества
между руководителем и подчиненными, стимулируя
проявления ответственности и самостоятельности,
повышает уровень удовлетворенности работников
выполняемой работой и их приверженность
своей организации и своему подразделению.
Заключение.
Основная цель процедуры оценки
результатов деятельности состоит в повышении
качества труда сотрудников, хотя этот
процесс имеет большое значение, как для
определения размеров заработной платы,
так и для целей обучения и развития в
долгосрочном периоде.
Для того, чтобы добиться объективных
результатов в оценке деятельности персонала,
руководителю, проводящему оценку, необходимо
прежде всего объективно оценивать свои
собственные способности и результаты
работы и научиться избегать ошибок оценивания.
Существует целый комплекс
методов оценки работы персонала, а именно:
стандарты и нормативы, оценочные шкалы,
оценка рабочего поведения, методы ранжирования,
заданное распределение и управление
по целям.
Выбор метода (методов) оценки,
наилучшим образом отвечающего поставленным
целям, рабочим условиям и потребностям
организации и сложившейся в ней организационной
культуре – это сложнейшая задача. Большинство
организаций остро нуждаются в работниках
(как руководителях, так и в специалистах
кадровых служб), способных к ее успешному
решению. К сожалению, далеко не все российские
организации сегодня осознали насущную
необходимость введения системы оценки
рабочих показателей, отвечающей современным
требованиям. Наиболее действенным стимулом
к решительным действиям в этой сфере
является перевод задачи повышения эффективности
работы всех категорий персонала в разряд
важнейших приоритетов кадровой политики,
реализуемой организацией. Большую помощь
здесь может оказать проведение обучения
для всех, кто имеет отношение к разработке
системы оценки и обеспечению ее бесперебойной
работы.
Список используемой
литературы.
1. Базаров
Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление персоналом»,
М, Юнити, 2009.
2. Беа Ф.К., Дихтла Э., Швайтцер
М., «Экономика предприятия», М, ИНФРА –
М, 2010.
3. Бодди Д.,
Пэйтон Р. «Основы менеджмента», С – П,
Питер, 2009.
4. Весенин В.Р.
«Основы менеджмента», М, Элит – 2011.
5. Десслер Г.
«Управление персоналом», М, БИНОМ, 2011.
6. Егоршин
А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород,
НИМБ, 2010.
7. Железцов
Л. «Маркетинг персонала. Оценка трудовой
деятельности», ж.
«Маркетинг» №2, 2009.
8. Иванцевич
Д.М., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы
управления: основы управления персоналом»,
М, Дело, 2010.
9. Лебедев
А.Д. «Система управления персоналом
на предприятии;
оперативная работа с персоналом»,
С - П, 2008.
10. Магура М.И., Курбатова
М.Б. «Оценка работы персонала», ж. «Управление
персоналом» №9, 2011.
11. Марр Р., Шмидт Г. «Управление
персоналом в условиях социально рыночной
экономики», М, Московский университет,
2012.
12. Мескон М.Х., Алберт М.,
Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М, Дело,
2010.
13. Поршнев А.Г., Румянцева
З.П., Соломатин Н.А. «Управление организацией»,
М, ИНФРА – М, 2010.
14. Пугачев В.П. «Руководство
персоналом организации», М, Аспект
Пресс, 2008.
15. Русинов Ф.М., Разу
М.Л. «Менеджмент», М, ИД ФБК – ПРЕСС, 2008.
16. Хаббард Л.Р. «Управление»
Т. 2, М, НЬЮ ЭРА, 2011.
1 Весенин В.Р. «Основы менеджмента»,
М, Элит – 2011.
2 Лебедев А.Д. «Система управления
персоналом на предприятии; оперативная
работа с персоналом», С - П, 2008.
3 Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин
Н.А. «Управление организацией», М, ИНФРА
– М, 2010.
4 Десслер Г. «Управление персоналом»,
М, БИНОМ, 2011.
5 Хаббард Л.Р. «Управление» Т. 2, М, НЬЮ ЭРА,
2011
6 Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. «Основы
менеджмента», М, Дело, 2010.
7 Магура М.И., Курбатова М.Б. «Оценка работы
персонала», ж. «Управление персоналом»
№9, 2011
8 Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Менеджмент», М,
ИД ФБК – ПРЕСС, 2008.
9 Железцов Л. «Маркетинг персонала.
Оценка трудовой деятельности», ж. «Маркетинг»
№2, 2009.
10 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление
персоналом», М, Юнити, 2009.
11 Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. «Человеческие
ресурсы управления: основы управления
персоналом», М, Дело, 2010.
12 Марр Р., Шмидт Г. «Управление персоналом
в условиях социально рыночной экономики»,
М, Московский университет, 2012.
13 Беа Ф.К., Дихтла Э., Швайтцер М., «Экономика
предприятия», М, ИНФРА – М, 2010.
14 Егоршин А.П. «Управление персоналом»,
Н. Новгород, НИМБ, 2010.
15 Пугачев В.П. «Руководство персоналом
организации», М, Аспект Пресс, 2008.
16 Бодди Д., Пэйтон Р. «Основы менеджмента»,
С – П, Питер, 2009.